juni 2013 – Evidensbaserad HR

De flesta (större) organisationer arbetar med kulturfrågor där man vilar på en värdegrund eller värderingar som botten. Olofsson (2010) definierar organisationskultur som beteenden vilka systematiskt har förstärkts eller försvagats över en längre tid. Organisationskulturen blir på så sätt synlig genom de upprepade beteenden som genomsyrar organisationen

Organisationens värdegrund/värderingar ligger ofta till grund för vad man kallar medarbetarskap. Den är också mångt och mycket grundplattan för den psykosociala arbetsmiljön eftersom värdegrunden/värderingarna beskriver vad som förväntas av oss som medarbetare. Värdegrunden/värderingarna uttrycks ofta genom ett fåtal ord, exempelvis helhetssyn, nytänkande, medmänsklighet, ansvarstagande etc. Jag kommer fortsättningsvis kalla dessa för Y. Det många organisationer ”glömmer” är att konkritisera sin sina Y:n med beteenden, och precis som Olofsson poängterar är det just beteendena som formar och spelgar organisationskulturen.

Värderingar/värdeord	Beteenden
Y	Beteenden
Y	Beteenden
Y	Beteenden

Det är inte förens man har tydliggjort beteenden, dvs vad respektive Y står för som man faktiskt kan använda kulturen som ett styrmedel och som en del i lönepolitiken. Det är inte endast prestation som bör värderas, utan också hur man som medarbetare ”är”. Det finns risk att de som presterar bra, men inte lever upp till organisationens Y blir arbetsmiljörisker för övriga.

Men hur får man ihop organisationens kultur med ledarskapet? De flesta organisationer har ofta någon form av ledarskapsfilosofi/ledarskapspolicy/ledarskapskriterier. För att kunna länka ihop ledarskapet med kulturen behöver ledarkapsgrunden konkretiseras ner till sin kärna, precis som man gör med sin värdegrund/värderingar. Man behöver således få ut ledarskapets Y, vi kallar det här X. När man vet vilka Y som organisationen ska andas och vilka X som chefer ska efterleva behöver man i nästa steg sätta in dessa i ett sammanhang och koppla dessa till beteenden.

Ledarskap/Kultur (medarbetarskap)	Y	Y	Y
X	Beteenden	Beteenden	Beteenden
X	Beteenden	Beteenden	Beteenden
X	Beteenden	Beteenden	Beteenden

Genom att sätta in Y och X i en matris och med hjälp av exempelvis en workshop, tillsammans med chefer, skyddsombud och fackliga organisationer, kan man verka fram vilka beteenden som respektive Y och X står för i relation till varandra. Därmed har vi skapat en guidning för vilka beteenden en chef ska ha för att verka som ledare inom organisationskulturen. Det är då vi kan börja prata om chefsledarskapet i en organisation. I många fall delar man inte upp begreppen chefskap och ledarskap. Ett förslag på uppdelning är:

Chef/Chefskap	Ledare/Ledarskap
Uppgifter Budgetera Planera Skapa strukturer Bemanna Förvalta Kontrollera Egenskaper Uppgiftsorienterad Problemlösande Göra saker rätt Stabilitetssökande	Uppgifter Kommunicera vision Genomföra förändringar Motivera Inspirera Tillfredsställa behov Vägleda Egenskaper Relationsorienterad Processfokuserad Göra rätt saker Förändringsbenägen

(Källa: Tangen 2013)

Jag vill dock belysa att om man ska göra en uppdelning bör man se chefskap och ledarskap som ett komplement till varandra, det ena utesluter inte det andra eftersom båda behövs för att bli framgångsrik. Vilken av parametrarna vikten skall läggas på beror på situation, arbetsgruppens mognad och andra omständigheter.

Okej, nu har vi alltså en tydlig bild av vilka beteenden som en chef/ledare ska ha i en organisation genom att korsbefrukta Y och X med beteenden. Nästa steg blir att se över vilka chefs/leadarskapsutbildningar som organisationen behöver. Ett enkelt sätt att tänka är att dela upp utbildningarna i ”ledarskap” och ”chefskap” och placera in de utbildningar som organisationen har. Exempelvis arbetsmiljöutbildning som är en mer fokuserad chefsutbildning än en ledarskapsutbildning, liksom som arbetsrättutbildning. Dessa är mer knutna till arbetsgivarrollen. Sen har vi kanske utbildningar som coachning och UGL, som är mer ledarskapsutbildningar. Genom att placera in utbildningarna i figuren nedan kan vi skapa två kluster. Ett kluster som representerar basutbildningen som alla chefer behöver gå, och ett kluster för utvecklingsutbildningar som är mer behovsstyrda utifrån exempelvis chefens utvecklingssamtal och vad medarbetarundersökningar påvisar. Sen finns det inga vättentäta skott mellan dessa två kluster, men modellen hjälper till med en struktur för de utbildningar som erbjuds.

Efter man kartlagt utbildningarna blir nästa steg att koppla dessa till Y och framför allt X. De utbildningar som inte har någon koppling bör kanske tas bort(?). Genom att koppla utbildningarna till Y och X kan man på ett överskådligt sätt se vilka utbildningar som behövs för att skapa den ”rätta kulturen” och chefsledarskapet, och vilka som inte ligger i linje med varken X eller Y.

Källa

Olofsson, R. (2010). Beteendeanalys i organisationer: handbok i OBM. Stockholm: Natur & kultur.

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser – en bok om human resurshantering. Leksand: Prolead förlag

Jag har ett tidigare inlägg skrivit lite om projekt som arbetsform. Jag fortsätter här i ”projektandan” och skriver om ett verktyg att använda inför man sjösätter ett projekt, den så kallade DICE-kalkylen. Kalkylen växte fram efter att forskare funnit faktorer i projektets början som hade en stark korrelation till det slutgiltiga resultatet. Efter att studerat över 225 förändringsprojekt kom forskarna fram till att man med hjälp av en kalkyl kan få fram om ett projekt skulle bli lyckat eller inte.

DICE-kalkylen byggs upp av fyra bestämningsfaktorer:

Duration (D) betyder varaktighet och handlar om tiden tills projektet är planeras vara klar eller tidsspannet mellan milstolpar.
Integrity (I) översätts här till integritet och handlar om arbetsgruppens förmåga att slutföra projektet i tid, som i sig är beroende av medarbetarnas färdigheter.
Commitment (C) handlar om engagemang och delas upp i C1 och C2. C1 handlar om ledares engagemang och C2 om medarbetarnas engagemang till projektet.
Effort (E) betyder ansträngning och handlar om hur mycket extra arbete utöver det vanliga arbetet medarbetarna måste utföra i projektet.

Varje bestämningsfaktor graderas på en skala mellan 1-4 utifrån nedanstående frågeställningar.

D – Efter hur lång tid (medel) är milstolpar inplanerade? Hur ofta granskas projektet? Om svaret är mindre än två månader får frågan värdet 1, om tiden är mellan två till fyra månader får frågan värdet 2, mellan fyra och åtta ger värdet 3 och är det mer än åtta månader blir värdet 4.
I – Finns det tillräckligt med tid att bedriva arbetet? Om ledaren är en och om arbetsgruppens har färdighet/resurser att slutföra projektet får frågan värdet 1. Om arbetsgruppen brister gällande färdighet får frågan värdet 4. Om arbetsgruppen är kapabel någonstans mittemellan får frågan värdet 2 eller 3.
C1 – Kommunicerar ledningen regelbundet syftet med projektet och dess betydelse för att lyckas? Är budskapet övertygande? Är budskapet konsekvent? Har ledningen frigjort tillräckligt med resurser till projektet? Om ledningen har, genom handling och ord, tydligt kommunicerat behovet av projektet får frågan värdet 1. Om ledningen upplevs neutral får frågan värdet 2 eller 3. Om det finns ett visst motstånd bland ledare får fråga värdet 4.
C2 – Förstår medarbetarna som påverkas av projektet syftet och upplever medarbetarna att det är värt ansträngningen? Är medarbetarna entusiastiska och stödjer projektet, eller är de oroade och obstruktiva? Om medarbetarna är engagerade och angelägna att ta tag i förändringen får frågan värdet 1. Om medarbetarna uppfattas som villiga får frågan värdet 2. Är de motsträviga eller motarbetar projektet får frågan värdet 3 eller 4.
E – Vad är den procentuella ökningen av arbetsinsats som medarbetarna måste göra för att projektet ska kunna genomföras? Finns det utrymme för denna ökade arbetsansträngningen? Om projektet kräver mindre än 10 procent extra arbete för medarbetarna får frågan värdet 1. Om det är mellan 10-20 procent är värdet 2, mellan 20-40 procent är värdet 3 och om det krävs mer än 40 procent mer arbete får frågan värdet 4.

För att beräkna DICE-värdet används formeln:

DICE-värde = D + (2xI) + (2xC1) + C2 + E.

Är det DICE-värdet mellan 7-14 har projektet en bra grund för att lyckas. Är värdet mellan 14-17 finns det risker och projektet är inom orozonen. Är DICE-värdet över 17 är projektet mycket riskfylld och är värdet över 19 kommer projektet sannolikt att misslyckas.

DICE-kalkylen är användbar när olika personer ska bedöma projekt. När kalkylen visar på olika värden provoceras en dialog fram gällande frågan ”varför ser vi/beräknar vi olika på det gällande projektet?”. Det har visat sig att detta förfaringssätt, att ett flertal olika personer kalkylerar på samma projekt, är mycket användningsbart vid andra större projekt där projektet påverkar andra verksamheter och arbetsplatser inom samma organisation.

Källa

Harv Bus Rev. 2005 Oct;83(10):108-18, 158.

Evidensbaserad HR

Månad: juni 2013

Kultur, ledarskap och sammanhang

DICE-kalkylen