Fakt(a) up?

Detta inlägg är en undran. En undran över vad faktaböcker är och om de finns några krav för när en bok får kallas för en faktabok?

Jag var inne på en bokhandeln i dagarna och för nöjes skull gick sektionen för fakta. Där möttes jag av titlar som i mångt och mycket efterliknar kvällspressens stora titlar (gärna något i stilen med 4 steg till bla bla bla). När jag väl bläddrar i böckerna ser jag att de allra flesta av dem helt saknar referenser, och ännu fler källhänvisningar i texten. Hur kommer det sig att vi accepterar att faktaböcker inte behöver ange källor eller hänvisningar? Ibland står det tyvärr i dessa böcker att ”forskning har visat att /…/”, men hänvisning till denna forskning finns inte med. Ska vi blint tro på alla påståenden som görs i böcker? Författare, och förlag, bjuder inte in till ett evidensbaserat förhållningssätt eftersom de inte ger oss möjligheter att granska deras påståenden.

Det råder ingen brist på HR-böcker som ämnar att ge svar på våra HR-funderingar. Ibland är råden och svaren i dessa böcker dock motstridiga i förhållande till varandra, vilket innebär att det i slutändan är du som får lov att ta ställning för vad som är sant eller inte. Pfeffer och Sutton (2006) har på ett humoristiskt sätt skildrat några internationellt storsäljande HR-böcker och satt dessa i relation till varandra. De beskriver att oavsett vad du väljer att tro på, så kommer du troligtvis ha rätt.

In Search of Excellence: Lessons from America´s Best-Run Companies The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything
Managing by Measuring: How to Improve Your Organization´s Performance Through Effective Benchmarking Managing with Passion: Making the Most of Your job and Your Life
Thinking Inside the Box: The 12 Timeless Rules for Managing a Successful Business Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow through Web Services.
Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies Corporate Failure by Design: Why Organizations Are Built to Fail

Utbudet av ”faktaböcker” har ökat, men kvalitén över innehållet bör ifrågasättas. Borde inte en faktabok åtminstone ha referenser och källhänvisningar för att i huvudtaget få benämnas som en faktabok? Vad säger ni?

Om ni tillåter mig att raljera lite. Om du ska ge dig i kast med att skriva en säljande HR-bok kan du följa några enkla regler. Börja gärna med att beskriva framgångsrika företag som är ledande inom sina områden. Detta ger ett sken av att boken är objektiv och bygger på fakta. Gör sedan en tolkning och analysera fram gemensamma framgångsfaktorer. Koppla slutligen ihop dessa med teoretiska ramverk och modeller. Ett flertal internationellt storsäljande HR-böcker följer just detta recept. Men att använda sig av denna metodik, det vill säga att identifiera framgångsfaktorer i lyckande företag och sedan göra antagande att dessa framgångsfaktorer är generella, är ungefär som att jämföra företag som haft mer eller mindre tur (Kahneman 2013). Därför bör du ha ett kritiskt förhållningsätt när du läser populärvetenskapliga HR-böcker som saknar referenser och källhänvisningar.

Referenser

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2006). Management half-truth and nonsense: how to practice evidence-based management. California management review, 48(3), s. 77-100.

Kahneman, D. (2013). Tänka, snabbt och långsamt. ([Ny utg.]). Stockholm: Månpocket.

Annonser

Blandat är bäst!

Detta inlägg blir lite annorlunda jämfört med mina tidigare. Jämställdhet och mångfald är för mig ett område som ligger mig varmt om hjärtat. Jag har tidigare berört området på bloggen (läs mer här). En läsare av denna blogg mejlade mig hennes examensuppsats (30hp) med titeln ”Ledningsgrupper med flera än en kvinna är effektivast – en jämförelse bland svenska börsbolag”. Ni hittar uppsatsen i helhet här

Hennes uppsats är intressant på många plan och därför bad jag henne att skriva en sammanfattning som jag med godkännande får dela här på bloggen.
______________________________________

”Traditionellt har den psykologiska forskningen fokuserat på individen. T.ex. finns det omfattande stöd för att generell begåvning hänger samman med goda arbetsprestationer. Men mycket av arbetet i dagens organisationer sker inte på individuell nivå utan på gruppnivå, och därför blir det intressant att se hur gruppsammansättningen kan hänga samman med gruppens prestation. En av de mest kritiska grupperna i en organisation är förstås ledningsgruppen.

Generellt visar forskning att en grupps effektivitet inte handlar om manligt och kvinnligt, det ena könet är inte bättre än det andra. Däremot kan gruppens sammansättning bidra till en ökad synergi i gruppen: En grupp behöver blandas för att individuella kompetenser och erfarenheter ska framträda och kunna användas mer effektivt.

För att undersöka om det stämmer genomförde jag en mätning av 31 ledningsgrupper i svenska börsbolag. Grupperna bedömdes ur perspektivet ”inre effektivitet” av 193 ledningsgruppsmedlemmar och ur perspektivet ”yttre effektivitet” av 63 styrelsemedlemmar. Resultaten visar att ledningsgrupper med två eller fler kvinnor är mer än 10 procent mer effektiva än ledningsgrupper med endast män, eller endast män och en kvinna. Resultaten är signifikanta både ur det inre och yttre perspektivet. Med andra ord ska vi sätta samman grupper med minst två representanter från varje kön.

Effektiviteten skattades utifrån fyra dimensioner. Blandade grupper fick markant högre resultat på dimensionen “Kompletterande kunskaper och erfarenheter”. Den mäter om gruppen låter nödvändiga kunskaper och erfarenheter uttryckas eller kort och gott: I grupper som är mer blandade får alla som har något viktigt att komma med också komma till tals. Fenomenet brukar beskrivas som ”group think” i andra sammanhang: I en homogen grupp där vi liknar varandra blir vi också åsiktsmässigt mer lika varandra, och vi låter bli att sticka ut med avvikande åsikter. Det sker omedvetet och påverkar alltså om individen fullt ut uttrycker sin kompetenspotential. I en blandad grupp är det enklare att gå mot strömmen. Det tycks som att vi tänker ”i den här gruppen är vi olika. Därför kan det inte vara några problem om jag säger att jag inte håller med”.

Resultatet bekräftar teorin om en ökad effektivitet i blandande grupper. För att undvika ”group think” och onödiga effektivitetsbrister behövs nya metoder för rekrytering till homogena grupper. Det finns olika sätt att närma sig problemet. En lagstadgad inkvotering av kön i minoritet är förstås en väg. En annan är att skapa samhälleligt tryck, dvs. att genom goda exempel i media, forskning och utbildning, bilda opinion för och kunskap kring blandade grupper. En tredje väg är psykologiska urvalsmetoder. Eftersom vi vet att vi tenderar att rekrytera de som liknar oss själva (läs: män rekryterar män) så bidrar metoderna med att fokusera på kompetenspotential.  När vi rekryterar på t.ex. personlighetsmässiga kompetenser, motivationsfaktorer eller begåvning, leder det på ett naturligt sätt till en ökad mångfald. Detta då vi flyttar fokus från ovidkommande faktorer till det som verkligen driver prestation.”
______________________________________

Matilda Sandström är psykologkonsult på cut-e i Stockholm, där hon arbetar med implementering av kompetensbaserade urvalsmetoder hos samarbetspartners.

Stöd vid rekrytering

Bland de arbetsområden som HR-funktionen arbetar inom är det framför allt rekrytering som vi finner det största gapet mellan vad evidensen visar och vad HR-medarbetare i praktiken gör eller tror (Rynes m fl. 2002). Inom rekryteringsprocessen dessutom i urvalsselekteringen som det gapar stört (Langhammer 2013).

Egenskaper och förmågar inom yrken
Innan du når urvalsselekteringen är det viktigt att veta vilka egenskaper du söker hos kandidaten. Detta är inte lätt att veta eller identifiera. O*net Online, en amerikans kunskapskälla för arbetslivsinformation, har möjlighet att vara ett stöd då de har en databas med över 900 yrken där de identifierat viktiga egenskaper och förmågor till det specifika yrket.

http://www.onetonline.org/

Ekonomisk nytta vid rekrytering
Med tanke på kostnaderna med att rekrytera en ny medarbetare (och inte minst vid felrekryteringar) borde det vara ett incitament att göra det rätt från början. Utan ett evidensbaserat urval är risken stor att det blir slumpen som avgör om det blir en bra rekrytering eller inte. Frågan är bara vilka bedömningsmetoder som är bra och mindre bra? Psykologen Morgan Ström har utvecklat en evidensbaserad och pedagogisk webbaserad applikation som synliggör just den ekonomiska nyttan med att använda rätt bedömningsmetod

https://morgan.shinyapps.io/utility/

Mekanisk selektering
Efter vald bedömningsmetod och tester är det viktigt att tillämpa en så kallad mekanisk selektering, det vill säga den som rekryterar ska undvika att bedöma resultatet utifrån eget omdöme (Dawes m fl.1989: Sjöberg 2014).

http://chef.se/mekanisk-rekrytering-sa-funkar-det/

Slutligen, en bra sida att besöka om du söker information om aktuell forskning avseende bedömningstjänster i arbetslivet är Psychometrics.

Referenser
Rynes, S.L., Colbert, A.E., & Brown, K.G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practice: correspondence between research and practice. Human resource management, 41(2), s. 149-174.

Langhammer, K. (2013). Employee selection: mechanism behind practitioners´ preference for hiring practices. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.

Dawes, R. M., Faust, D., & Meehl, P. E. (1989). Clinical versus actuarial judgement. Science, 243, s. 1668-1674.

Sjöberg, S. (2014). Utilizing research in the practice om personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.

HR-transformation

Att gå från PA till HR benämns i akademiska termer som HR-transformation. Det främsta syftet med HR-transformation är att omvandla HR-arbetet så att det blir mer effektivt, strategiskt och värdeskapande, vilket innebär att HR-funktionen ska gå ifrån att vara en administrativ stödfunktion (från PA) till att bli en erkänd del av organisationens ledning (till HR). Den person som troligtvis haft störst betydelse för att sätta transformationskonceptet på agendan är guruförklarade Dave Ulrich. Främst då det är han som är konceptet främsta marknadsförare.

Boglind har tillsammans med två kollegor skrivit en vetenskaplig artikel samt en bok som dels beskriver HR-transformation, men som också redovisar resultatet av en studie där de följt svenska företag som genomfört HR-transformation (Bolglind m fl. 2011:2013). För att uppnå syftet med HR-transformation är lösningen enligt konceptet att organisera HR-arbetet som en shared service-organisation. En shared service-organisation bygger på tre ben och inkluderar en (1) serviceenhet, en (2) expertenhet och (3) lokala HR-medarbetare. Konceptet går också under namnet Ulrich-modellen då Dave själv säljer konceptet till företag. Serviceenheten ska leverera standardiserade administrativa tjänster och erbjuda självservice genom att bland annat HR-portal, call-center eller webbaserade lösningar. Målet är att linjecheferna själva ska kunna ett större ansvar så att det ger ett ökat utrymme för det strategiska och värdeskapande HR-arbetet för HR-funktionen. Expertenheterna och de lokala HR-medarbetarna har till uppdrag att leverera värde för kunden, främst linjechefer. De lokala HR-medarbetarna är linjechefernas rådgivare i HR-strategiska frågor som har en koppling till linjechefernas verksamhet. De lokala HR-medarbetarna är även HR-funktionens ansikte utåt och ska praktiskt föra ut ”HR-budskap”. Expertenheten, som ofta består av HR-specialister, är delvis ett stöd till de lokala HR-medarbetarna i specifika HR-områden men är också de som står för process- och metodutveckling samt ansvar för företagsövergripande HR-projekt.

Hur gick det då för de svenska företagen som genomförde HR-transformationen? Att HR-funktionerna fick någon starkare roll i företaget genom ökat utrymme för strategiska frågor går inte att visa utifrån resultatet. Linjechefernas vinst, enligt konceptet, är att de ska få ett mer effektivt och ändamålsenligt HR-stöd. Någon sådan effekt går heller inte att påvisa utifrån resultatet. Tvärtom, i en del företag ansåg linjecheferna att stödet kändes längre bort än tidigare och andra upplevde att stödet var av sämre kvalitet. Risken blir då att linjecheferna börja leta efter andra alternativ för att hitta det HR-stöd som de är i behov av. Att HR-funktionen ska bli värdeskapande är centralt i konceptet shared service-organisation, men få har lyckas översätta begreppet till något konkret och mätbart. Resultatet för de svenska företagen är inte på något sätt unikt, likande resultat går att hitta internationellt. Exempelvis åskådliggör Cooke (2006) att det finns ett gap mellan vad som utlovas av shared service-organisationen och vad företag i realiteten vinner. Både den finansiella och emotionella kostnaden att omvandla HR-funktionen enligt koncpetet kan bli större än det man förutsätter att spara.

Nu har jag inte till syfte att kasta en mörk skugga över konceptet shared service. Det är möjligt att konceptet har underlättat för HR-funktionen att få plats vid ledningsbordet. En plats vid bordet är en bra start, men bara en början. Ödet för konceptet shared service får visa sig när det finns mer forskning att tillgå. I dagsläget bör vi dock ställa oss frågan hur rätt guruförklarade Dave Ulrich faktiskt har. Har vi trott för mycket på han och ”hans” koncept? För er som planerar att införa en shared service-organisationen bör nog fundera ett varv till. Cooke (2006) erbjuder bland annat över 20 frågor som är lämpliga att reflektera över och svara på innan ni påbörjar en förändring mot en shared service-organisation.

 “Key Questions to Consider When Adopting HR Shared Service Centers”

I. Strategic issues

1. What rationale exists for setting up the shared services center, in addition to cost savings through synergy? What are the alternatives?

2. Is the HR shared services model really more cost effective when hidden costs are calculated? What are potential indirect costs and how can they be measured?

3. Are you going to look at the shared services centers of other firms before you set up your own? For example, will you engage in market research or benchmark exercise?

4. If yes, how will you do it? What criteria will you use?

5. What are the perceived benefits and disadvantages of the new service provision for the stakeholders?

6. How will the shared services center affect the role of HR strategy in the corporate strategy?

7. How will the relationship between the HR professionals and line managers be reshaped?

8. How should the HR function reconcile or manage its two roles: providing HR support services to the employees and line management and providing strategic input to the corporate strategy?

II. Managing the change process

9. How will different groups of people be affected by the change (e.g., line managers, HR managers, HR officers, and individuals who receive the services)?

10. How will the change process be managed?

11. How will resistance to change be expressed and managed?

12. What trainings are needed for different groups of employees?

III. Operational issues (the business of the shared services center)

13. What services will the shared services center provide and how will the work be organized?

14. How will the shared services center interact with line managers and the corporate HR professionals to deliver a holistic package of HR services that will provide both operational services and strategic influence at the corporate level?

15. What will be the internal contractual arrangements (e.g., service-level agreements, key performance indicators) between the center and divisions of the firm?

IV. HR policy and practice for the HR staff in the shared services center

16.Will the setting up of the shared services center lead to recentralization of the HR function and specialization of HR officers’ skill portfolios?

17. Will the HR staff lose any jobs as a result of the change?

18. Will it be necessary to recruit new HR staff for the center due to staff turnover (e.g., if staff refuse to be relocated) or new skill requirements (e.g., IT and customer management skills rather than HR specialist skills)?

19. How will the following HR policies and practices be different from what they were before the change?

a) recruitment

b) training and development

c) skill/competence requirement

d) work organization and responsibility

e) their role in the client department/establishment

f) terms and conditions

g) career pattern.

20. In particular, what career pattern will exist for HR personnel, and what are the advantages and difficulties for their career progression within the organization and within the broader labor market (as compared to the three typologies of an HR career pattern: vertical, zigzag, and parachuting)?

21. How will the center manage its work organization to avoid the “sweatshop and tight surveillance” image and nature of call-center work that have been widely criticized?

Referenser

Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2011). HR transformation and shared services: adoption and adaption in Swedish organizations. Personnel rewiew, 40(5), s. 570-588.

Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2013). HR-transformation på svenska: om organisering av HR-arbete. Lund: Studentlitteratur.

Cooke, L.F. (2006). Modeling an HR shared services center: experience of an MNC in the Untited Kingdom. Human resources management, 45(2), s. 211-227.

Statistiskt tänkande

Att ha ett statistiskt tänkande innebär att man drar slutsatser om enskilda fall utifrån kategoriers och mängders egenskaper, istället för att göra som de flesta människor gör, dvs dra generella slutsatser från enskilda fall (Kahneman 2013). I många situationer bygger vi upp vår världsbild baserat på enskilda företeelser. Media är mycket duktiga att bidra till detta. Många känner en viss oro när de sitter i sin bil på väg till flygplatsen. De har en gnagande tanke att det kanske kan vara något fel på planet vilket leder till att det störtar. Men statistiskt sett borde vi vara betydligt mer orolig att köra bil till flygplatsen, då det är betydligt mer farligare att sitta i en bil jämfört med ett flygplan

Att vi tenderar att tänka i termer av orsaker leder ibland till att vi gör tankevurpor. Ta exemplet att 6 barn som föds efter varandra på ett sjukhus, P = pojke och F = Flicka. Fundera nu på följande sekvenser:

PPPFFF
FFFFFF
PFPFPF

Bedömer du sekvenserna lika sannolika? Känslan säger ofta ”nej”, den sista raden känns mer sannolik. Men eftersom variablerna är oberoende av varandra så är det inte mer sant att den sista raden är mer sannolik än de två övriga. Bara för att en flicka föds innebär det inte att det kommer vara mer sannolikt att nästa barn som föds är en pojke. Du vet nog redan det, men din ”magkänsla” säger något annat.

De flesta av våra beslut fattas baserat på affektheuristik som innebär att vi har en tendens att göra våra bedömningar och fatta beslut på grundval av känslor (Slovic  1999). Utan att vi tänker på det översätter vi ”Vad anser jag om det här?” till ”Vad tycker jag om det här?”. En svårare komplex fråga byts helt enkelt ut till en mer lättare fråga där magkänslan får avgöra utfallet.  

Det finns en risk att man som expert tror att man utifrån erfarenhet skaffar sig kunskaper och därmed kan göra bättre prognoser och bedömningar. Problemet är om erfarenheterna bygger på enskilda fall och inte ett rationellt och statistiskt tänkande finns det risk att prognosen man gör blir snedvriden. I en studie visade man att experter som inte byggde sina prognoser på fakta och statistik, utan från sin erfarenhet hade en övertro på sig själv. Resultatet visade att pilkastade apor fick mer rätt i sina prognoser (Tellock 2005). Så även om man anser sig vara expert, vinner man på att ha ett statistiskt tänkande. En risk som experter gör är att man försöker tänka annorlunda och väga in komplexa kombinationer av faktorer när man gör prognoser och bedömningar. Man låter ovanliga händelser väga tyngre än vad de statistiskt sett har, vilket leder till felaktiga beslut. Ibland skulle ett mer linjärt tänkande faktiskt ge bättre resultat i våra bedömningar.

För er som tycker det är intressant med statistiskt tänkande och bedömningar rekommenderar att jag kika på Monty Hall problemet som levererar ett underhållande perspektiv gällande statistiskt tänkande:

Källor

Slovic, P. (1999). Trust, emotion, sex, politics, and science. Surveying the risk-assessment battlefield. Risk analysis 19, s. 689-701

Tetlock, P.E. (2005). Expert political judgment: How good is it? How can we know? Princeton University press, s. 233

Kahneman, D. (2013). Tänka, snabbt och långsamt. ([Ny utg.]). Stockholm: Månpocket.

Är det lönsamt med evidensbaserad HR?

Okej. Vi har nu konstaterat att det behövs mer evidensbaserad HR och jag har också beskrivit hur man kan ta mer evidensbaserade beslut. Den naturliga följdfrågan blir: är det lönsamt?

HR-kunskap är bränsle till en organisation framgång, men vilket bränsle är bäst? I Terpstra och Rozells studie (1997) pekar man på att den akademiska forskningen ger bäst underlag för information och därmed basen för det praktiska utförandet som leder till mervärde för en organisation. Med hjälp av regessionanalys såg man att de organisationer som använder information från den vetenskapliga evidensen också var mer lönsamma jämfört med dem som inte använde forskning i HR-beslut. Liknande resultat har också setts i andra studier (se Schmidt m fl. 1979).

Vilka andra källor är bra att använda som bas i HR-arbetet för att arbeta evidensbaserat? Som sagt är vetenskapliga artiklar en bra start, men även akademiska konferenser och akademiska böcker är bra att använda. Som organisation kan man också starta samarbete med högskolor och universitet som erbjuder utbildning inom HR. På så sätt kan företag få hjälp med att exempelvis utvärdera insatser på åtminstone något sådär evidensbaserat sätt och studenter får möjlighet att använda sina färdigheter i verkligheten.

Källor

Terpstra, D. E. & Rozell, E. J. (1997).Sources of human resource information and the link to organizational profitability. Journal of Applied Behavioral Science, 33, s. 66-83.

Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W. (1979). The impact of valid selection procedures on work-force productivity. Journal of Applied Psychology, 64, s. 609-626.

Evidensbaserat beslutsfattande

För att kunna arbeta evidensbaserat behöver du kunna göra evidensbaserade beslut. Bra beslutsfattande är förmodligen en av de mest vitala faktorerna för att skapa framgångsrika arbetsplatser och anses vara en vital aspekt för kollektiv arbetsprestation (Levine & Moreland 1990). Det torde sig inte vara annorlunda för HR.

Vid beslutsfattande blandar man ibland ihop sannolikhet med trolighet. Trolighet grundar sig på individens tidigare erfarenhet och världsbild, det vill säga vad vi upplever som rationellt. Det är vår ”magkänsla” om vad som är rätt. Sannolikhet bygger faktiska siffror, statistik och fakta.

  • Sannolikhet byggs på faktisk statistik och fakta
  • Trolighet byggs på egna erfarenheter, världsbild och magkänslan.

Ett evidensbaserat beslutsfattande handlar i grunden om att överföra principer baserat på tillgänglig evidens och i slutändan det praktiska arbetet (Rousseu 2006). Det betyder inte att allt ska utgå från vetenskapliga resultat, men att man inte utesluter forskningsresultat i beslut. Gällande evidens finns två två former, E och e, som är viktiga att kombinera vid evidensbaserade beslut. E/e står för det engelska ”Evidence”.

  • Stora E: Generaliserbar kunskap om förhållande mellan handling-effekt samband som har mynnats ut från forskningsresultat.
  • Lilla e: Kunskap bunden till en den specifika organisationen eller arbetsplatsen. Det kan handla om statistik eller interna undersökningar.

Ett evidensbaserat förhållningssätt handlar också om att integrera praktikers kunskap och erfarenhet med den bästa möjliga externa kunskap med hjälp av ett systematiskt förhållningssätt. Kundernas erfarenhet och bidrag är också vitalt. Förutom tillänglig evidens och praktisk erfarenhet av utövarna behövs således erfarenheter från kunderna samlas in när kunden kommer att beröras av insatser och beslut. De tre källorna för evidensbaserat beslutsfattande byggs på så sätt upp av:

  1. Bästa tillgängliga evidens som finns (stora E och lilla e)
  2. Den praktiska kunskapen och erfarenheter från utövarna inom området
  3. Erfarenheter från kunden

I vissa fall finns det inte några bra stora E eller lilla e i relation till det givna problemet. Men det alltid någon form av evidens och stöd. Det kan emellertid vara av dålig kvalité, indirekt, gammalt och opreciserad. Trots bristande kvalitet är denna evidens bättre än ingenting eftersom svaga belägg har möjlighet att leda till att problemet reflekteras och diskuteras, vilket är bättre än beslut som endast baseras på magkänslan och ”tyck och tänk”.

Slutord
Om du vill utgå från evidensbaserat förhållningssätt kan nedanstående frågor ställas:

  • Vad är fenomenet/problemet som ska lösas?
  • Är mina upplevelser och erfarenheter av fenomenet grundliga och pålitliga?
  • Vilka kommer påverkas av beslutet?
  • Vilka extern/akademisk evidens finns kring det aktuella problemet (stora E)? Är evidensen relevant i jämförelse med det aktuella problemet? Hur förhåller sig evidensen till de aktuella lösningarna till problemet?
  • Hur väl passar evidensen (stora E) med mina erfarenheter av problemet och i helhet med min organisation/arbetsplats?
  • Vad finns det för intern evidens tillgänglig (lilla e)? Går detta att använda? Hur förhåller sig evidensen till de aktuella lösningarna till problemet?
  • Vad har kollegorna för erfarenheter? Vad finns det för möjligheter och hinder ur deras perspektiv?
  • Vad har kunderna för erfarenheter? Vad finns det för möjligheter och hinder ur deras perspektiv?
  • Vilka lösningar finns? Vilka kommer att fungera och varför? Är det bättre att göra ingenting?

En enkel fråga som allt för sällan ställs vid beslut är varför? Genom att ställa frågan varför ett flertal gånger tvingar man att kritisk granska val och förebygger att ”tyck och tänk” genomsyrar besluten.

Källor

Levine, J.M. & Moreland, R.L. (1990). Progress in small group research. Annual review of psychology, 41, s. 585-634.

Rousseu, D.M. (2006). Is there such a thing as evidence based management? Academy of management review, 31(2), s. 256-269.

Vaddå forskning? Jag är ju expert! – Varför HR inte använder sig av evidens

Vi drar igång denna blogg med ett inlägg som diskuterar varför vi som arbetar med HR sällan använder sig av evidens. Jag har utgått från en diskussionsartikel av Lawler (2007) som just undersökt detta.

Det som ibland går under ”best pratice”, som många tar efter inom HR, har ofta ingen evidens i botten. Man bygger upp nya tjänster baserat på en eller två framgångsrika försök, men det är inget som säger att vägen kommer leda till framgång för din organisation. Hur kommer det sig att HR sällan beaktar bättre evidens?

Det finns tyvärr ett stort gap mellan forskningen och det praktiska utövandet inom HR. Det är inte bara bristande kunskap som leder till gapet, ibland strider evidensen mot personers personliga uppfattningar och vad man befinner sig bekväm med att utföra. Är man expert, så vet man ju vad och hur saker ska göras? Eller?

Artikeln tar upp flera faktorer till varför HR-medarbetare brister i ett evidensbaserat förhållningssätt.

  • Litteratur är inte evidensbaserat

Många av de facktidningar och böcker som skrivs inom HR-området har sällan ett evidensbaserat förhållningssätt. Detta innebär att när praktiker behöver inspiration och söker ”kunskap” blir denna inhämtning baserat på dåligt underbyggda källor. Ibland står det i litteraturen att ”forskning har visat att /…/. Men hänvisning till denna forskning uteblir. Det blir svårt att i huvudtaget ifrågasätta och granska källor när man inte får möjlighet till det. Litteraturen bjuder således inte in att läsaren ska få ett evidensbaserat förhållningssätt. Läsaren ska blint ska tro på det som står.

  • Arbetsuppgifter kräver inte att det evidensbaserat

En stor del av arbetet inom HR är fortfarande av administrativt karaktär, vilket leder till att HR-medarbetare upplever att det är för liten del av arbetet kan bli evidensbaserat.

  • Bristande utbildning

Det är fortfarande så att många som arbetar med HR inte har en utbildning som matchar deras arbetsområde. De kanske började arbeta inom en organisation och  fick sedan möjlighet att börja jobba på personal/HR-avdelningen.

Eftersom HR-chefer styr agendan och fattar beslut som påverkar HR-medarbetarna kommer dennes utbildning och förhållningssätt påverka alla inom personal/HR-avdelningen. Många HR-chefer har heller inte någon HR-inriktad utbildning som lärt ut ett evidensbaserat förhållningssätt. Ledarskapsutbildningar liksom högskolor brister också att lära ut hur och vart man hittar adekvat evidens.

  • Forskningen är inte praktiskt inriktad

Inom forskningsvärlden har vissa metoder en högre rang. Problemet är att dessa studier sällan kan knytas till ett praktiskt tillämpande, vilket gör att HR-medarbetare får svårt att se meningsfullheten i forskningen. När prestige blir viktigare än att kunna bidra till verkligheten ökar gapet.

Vad behöver göras?

För att HR-medarbetare ska få ett evidensbaserat förhållningssätt behöver utbildningar inom HR-området bli bättre på att träna framtida HR-medarbetare i detta. De behöver visa vart man kan hitta intressanta forskningsresultat, hur man kan använda statistiska analyser i ett HR-perspektiv och börja använda mer evidensbaserad litteratur.

HR-chefer behöver bli bättre kravställare på att de tjänster som levereras har evidens, och inte helt utgå från vad den individuella personen tycker. Man ska självklart inte frånta människors erfarenheter och kunskaper. Vi behöver bara komplettera detta med evidens.

Källa
Lawler, E.E. (2007). Academy of Management Journal, 50(5), s. 1033-1036