I detta blogginlägg vill jag tipsa er om ett avsnitt från ”Kropp & Själ” som sändes 5 augusti 2014.
Att använda brainstorming för att komma på nya idéer i grupp, slog igenom stort efter att det lanserades av den framgångsrike reklammannen Alex Osborn i slutet av 1940-talet. Det är en metod som också idag används flitigt. Men är metoden bra?
Avsnitt: Ska vi sluta brainstorma?
Detta inlägg är en undran. En undran över vad faktaböcker är och om de finns några krav för när en bok får kallas för en faktabok?
Jag var inne på en bokhandeln i dagarna och för nöjes skull gick sektionen för fakta. Där möttes jag av titlar som i mångt och mycket efterliknar kvällspressens stora titlar (gärna något i stilen med 4 steg till bla bla bla). När jag väl bläddrar i böckerna ser jag att de allra flesta av dem helt saknar referenser, och ännu fler källhänvisningar i texten. Hur kommer det sig att vi accepterar att faktaböcker inte behöver ange källor eller hänvisningar? Ibland står det tyvärr i dessa böcker att ”forskning har visat att /…/”, men hänvisning till denna forskning finns inte med. Ska vi blint tro på alla påståenden som görs i böcker? Författare, och förlag, bjuder inte in till ett evidensbaserat förhållningssätt eftersom de inte ger oss möjligheter att granska deras påståenden.
Det råder ingen brist på HR-böcker som ämnar att ge svar på våra HR-funderingar. Ibland är råden och svaren i dessa böcker dock motstridiga i förhållande till varandra, vilket innebär att det i slutändan är du som får lov att ta ställning för vad som är sant eller inte. Pfeffer och Sutton (2006) har på ett humoristiskt sätt skildrat några internationellt storsäljande HR-böcker och satt dessa i relation till varandra. De beskriver att oavsett vad du väljer att tro på, så kommer du troligtvis ha rätt.
| In Search of Excellence: Lessons from America´s Best-Run Companies | The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything |
| Managing by Measuring: How to Improve Your Organization´s Performance Through Effective Benchmarking | Managing with Passion: Making the Most of Your job and Your Life |
| Thinking Inside the Box: The 12 Timeless Rules for Managing a Successful Business | Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow through Web Services. |
| Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies | Corporate Failure by Design: Why Organizations Are Built to Fail |
Utbudet av ”faktaböcker” har ökat, men kvalitén över innehållet bör ifrågasättas. Borde inte en faktabok åtminstone ha referenser och källhänvisningar för att i huvudtaget få benämnas som en faktabok? Vad säger ni?
Om ni tillåter mig att raljera lite. Om du ska ge dig i kast med att skriva en säljande HR-bok kan du följa några enkla regler. Börja gärna med att beskriva framgångsrika företag som är ledande inom sina områden. Detta ger ett sken av att boken är objektiv och bygger på fakta. Gör sedan en tolkning och analysera fram gemensamma framgångsfaktorer. Koppla slutligen ihop dessa med teoretiska ramverk och modeller. Ett flertal internationellt storsäljande HR-böcker följer just detta recept. Men att använda sig av denna metodik, det vill säga att identifiera framgångsfaktorer i lyckande företag och sedan göra antagande att dessa framgångsfaktorer är generella, är ungefär som att jämföra företag som haft mer eller mindre tur (Kahneman 2013). Därför bör du ha ett kritiskt förhållningsätt när du läser populärvetenskapliga HR-böcker som saknar referenser och källhänvisningar.
Referenser
Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2006). Management half-truth and nonsense: how to practice evidence-based management. California management review, 48(3), s. 77-100.
Kahneman, D. (2013). Tänka, snabbt och långsamt. ([Ny utg.]). Stockholm: Månpocket.
Detta inlägg blir lite annorlunda jämfört med mina tidigare. Jämställdhet och mångfald är för mig ett område som ligger mig varmt om hjärtat. Jag har tidigare berört området på bloggen (läs mer här). En läsare av denna blogg mejlade mig hennes examensuppsats (30hp) med titeln ”Ledningsgrupper med flera än en kvinna är effektivast – en jämförelse bland svenska börsbolag”. Ni hittar uppsatsen i helhet här
Hennes uppsats är intressant på många plan och därför bad jag henne att skriva en sammanfattning som jag med godkännande får dela här på bloggen.
______________________________________
”Traditionellt har den psykologiska forskningen fokuserat på individen. T.ex. finns det omfattande stöd för att generell begåvning hänger samman med goda arbetsprestationer. Men mycket av arbetet i dagens organisationer sker inte på individuell nivå utan på gruppnivå, och därför blir det intressant att se hur gruppsammansättningen kan hänga samman med gruppens prestation. En av de mest kritiska grupperna i en organisation är förstås ledningsgruppen.
Generellt visar forskning att en grupps effektivitet inte handlar om manligt och kvinnligt, det ena könet är inte bättre än det andra. Däremot kan gruppens sammansättning bidra till en ökad synergi i gruppen: En grupp behöver blandas för att individuella kompetenser och erfarenheter ska framträda och kunna användas mer effektivt.
För att undersöka om det stämmer genomförde jag en mätning av 31 ledningsgrupper i svenska börsbolag. Grupperna bedömdes ur perspektivet ”inre effektivitet” av 193 ledningsgruppsmedlemmar och ur perspektivet ”yttre effektivitet” av 63 styrelsemedlemmar. Resultaten visar att ledningsgrupper med två eller fler kvinnor är mer än 10 procent mer effektiva än ledningsgrupper med endast män, eller endast män och en kvinna. Resultaten är signifikanta både ur det inre och yttre perspektivet. Med andra ord ska vi sätta samman grupper med minst två representanter från varje kön.
Effektiviteten skattades utifrån fyra dimensioner. Blandade grupper fick markant högre resultat på dimensionen “Kompletterande kunskaper och erfarenheter”. Den mäter om gruppen låter nödvändiga kunskaper och erfarenheter uttryckas eller kort och gott: I grupper som är mer blandade får alla som har något viktigt att komma med också komma till tals. Fenomenet brukar beskrivas som ”group think” i andra sammanhang: I en homogen grupp där vi liknar varandra blir vi också åsiktsmässigt mer lika varandra, och vi låter bli att sticka ut med avvikande åsikter. Det sker omedvetet och påverkar alltså om individen fullt ut uttrycker sin kompetenspotential. I en blandad grupp är det enklare att gå mot strömmen. Det tycks som att vi tänker ”i den här gruppen är vi olika. Därför kan det inte vara några problem om jag säger att jag inte håller med”.
Resultatet bekräftar teorin om en ökad effektivitet i blandande grupper. För att undvika ”group think” och onödiga effektivitetsbrister behövs nya metoder för rekrytering till homogena grupper. Det finns olika sätt att närma sig problemet. En lagstadgad inkvotering av kön i minoritet är förstås en väg. En annan är att skapa samhälleligt tryck, dvs. att genom goda exempel i media, forskning och utbildning, bilda opinion för och kunskap kring blandade grupper. En tredje väg är psykologiska urvalsmetoder. Eftersom vi vet att vi tenderar att rekrytera de som liknar oss själva (läs: män rekryterar män) så bidrar metoderna med att fokusera på kompetenspotential. När vi rekryterar på t.ex. personlighetsmässiga kompetenser, motivationsfaktorer eller begåvning, leder det på ett naturligt sätt till en ökad mångfald. Detta då vi flyttar fokus från ovidkommande faktorer till det som verkligen driver prestation.”
______________________________________
Matilda Sandström är psykologkonsult på cut-e i Stockholm, där hon arbetar med implementering av kompetensbaserade urvalsmetoder hos samarbetspartners.
Bland de arbetsområden som HR-funktionen arbetar inom är det framför allt rekrytering som vi finner det största gapet mellan vad evidensen visar och vad HR-medarbetare i praktiken gör eller tror (Rynes m fl. 2002). Inom rekryteringsprocessen dessutom i urvalsselekteringen som det gapar stört (Langhammer 2013).
Egenskaper och förmågar inom yrken
Innan du når urvalsselekteringen är det viktigt att veta vilka egenskaper du söker hos kandidaten. Detta är inte lätt att veta eller identifiera. O*net Online, en amerikans kunskapskälla för arbetslivsinformation, har möjlighet att vara ett stöd då de har en databas med över 900 yrken där de identifierat viktiga egenskaper och förmågor till det specifika yrket.
Ekonomisk nytta vid rekrytering
Med tanke på kostnaderna med att rekrytera en ny medarbetare (och inte minst vid felrekryteringar) borde det vara ett incitament att göra det rätt från början. Utan ett evidensbaserat urval är risken stor att det blir slumpen som avgör om det blir en bra rekrytering eller inte. Frågan är bara vilka bedömningsmetoder som är bra och mindre bra? Psykologen Morgan Ström har utvecklat en evidensbaserad och pedagogisk webbaserad applikation som synliggör just den ekonomiska nyttan med att använda rätt bedömningsmetod
https://morgan.shinyapps.io/utility/
Mekanisk selektering
Efter vald bedömningsmetod och tester är det viktigt att tillämpa en så kallad mekanisk selektering, det vill säga den som rekryterar ska undvika att bedöma resultatet utifrån eget omdöme (Dawes m fl.1989: Sjöberg 2014).
http://chef.se/mekanisk-rekrytering-sa-funkar-det/
Slutligen, en bra sida att besöka om du söker information om aktuell forskning avseende bedömningstjänster i arbetslivet är Psychometrics.
Referenser
Rynes, S.L., Colbert, A.E., & Brown, K.G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practice: correspondence between research and practice. Human resource management, 41(2), s. 149-174.
Langhammer, K. (2013). Employee selection: mechanism behind practitioners´ preference for hiring practices. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.
Dawes, R. M., Faust, D., & Meehl, P. E. (1989). Clinical versus actuarial judgement. Science, 243, s. 1668-1674.
Sjöberg, S. (2014). Utilizing research in the practice om personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.
Belöningar är ett av de tydligaste verktygen för en organisation att kommunicera vad som är viktigt (Cacioppe 1999). Om företag vill främja samarbete måste de således sätta upp mål som stödjer samarbete och införa kollektiva eller gruppbaserade belöningssystem som går i linje med detta. Som chef är det viktigt att känna till hur belöningssystem påverkar beteenden eftersom detta kommer att påverka relationen och ”kontraktet” mellan medarbetare och företag. Belöningens inverkan på beteenden är också kopplat till medarbetares värdering av belöningen. Ju högre medarbetaren värderar belöningen desto mer troligt är det att hon eller han fortsätter med handlingen som ledde till belöningen. Belöningssystem ger också signaler till omvärlden och kan öka eller minska organisationens attraktivitet.
Belöningssystem påverkar förutom motivation även förtroende för organisationens ledarskap (Leana & Florkowski 1992). Om belöningar tilldelas rättvist ökar förtroendet till arbetsledaren. Om belöningar istället delas ut subjektivt utifrån arbetsledarens eget tycke minskar förtroendet. Adekvat belöning av medarbetarnas insatser har också visat sig ha effekt på frisknärvaro (Dellve m fl. 2007).
För att ett belöningssystem ska fungera adekvat måste det revideras, uppdateras och hållas aktuellt. Detta blir ofta naturligt om belöningssystemet är knutet till organisationens mål och strategier som kan förändras årligen. Andra faktorer som kan påverka en nödvändig revision är:
När belöningssystemet revideras är det viktigt att identifiera vilka nyckelresultat och beteenden som organisationen behöver för att bli framgångsrik. Belöningarna måste också anpassas till den kultur och de värderingar som organisationen vill uppnå.
Vilken typ av belöningssystem som är adekvat är delvis beroende på vilka typer av arbetsuppgifter som ska utföras. Vid arbetsuppgifter där alla har eget ansvar för ett visst arbetsmoment där slutprodukten är lika med summan av samtliga medarbetarnas delar (komplementär arbetsuppgift) kan ett individuellt belöningssystem vara adekvat. När arbetsgruppens slutprodukt istället innehåller delar vilka är beroende av varandra som en helhet, så som vid konjunktiva och kompensatoriska arbetsuppgifter, kan ett kollektivt belöningssystem vara bättre. I verkligheten är det sällan ”antingen eller” där alla arbetsuppgifter är komplementära eller konjunktiva. Oftare finns det en blandning av olika typer av arbetsuppgifter vilket betyder att medarbetarna är mer eller mindre beroende av helheten. Därför behövs det ofta både individuella och kollektiva belöningssystem för att skapa förutsättningar för framgångsrika arbetsplatser.
En aspekt att bära med sig gällande belöning är också det som Dan Pink i följande föreläsning belyser, om belöning får för stort fokus kan det också minska vår kreativitet när vi ska utföra arbetsuppgifter:
Referenser
Cacioppe, R. (1999). Using team – individual reward and recognition strategies to drive organizational sucsess. Leadership & organization development journal, 20(6), 322-331.
Dellve, L., Eriksson, J. & Villhelmsson, R. (2007). Assessment of long-term work attendance within human service organisations. Work, 29(2), s. 71-80.
Leana, C. R. & Florkowski, G. W. (1992). Employee involvement programs: integrating psychological theory and management practice. Research in personnel and human resources management, 10, s. 233-270.
Med mångfald menas ofta olikheter när det gäller kön, social tillhörighet, etnisk och kulturell bakgrund, ålder, sexuell läggning med mera. Mångfald i arbetslivet handlar främst om att nyttja många olika erfarenheter och kunskaper på arbetsmarknaden. Exakt vad företag ska göra för att uppnå mångfald är däremot en svår fråga. En analys genomförd av Marquis m fl. (2008) (översatt av SLL 2011) visar på ganska många förslag:
Vad finns det då för fördelar och risker med mångfaldsarbete? Jag har i en av mina böcker skrivit lite kort om just detta (se Tangen 2013). I boken åskådliggör jag att forskningen inte visar några tydliga och enkla svar. De studier som har visat på fördelar lyfter gärna fram fördelar när en mångfald av erfarenheter, perspektiv och värderingar möts. Andra studier pekar på att mångfald ger fördelar när arbetsuppgifterna är inriktade på problemlösning. Etnisk mångfald kan ge en bredare spridning av kunskap och färdigheter vilket skapar förutsättningar för ökad arbetsprestation. De tydligaste fördelarna med mångfald är:
De potentiella riskerna med mångfald är:
Det går sammanfattningsvis inte att säga att en viss sammansättning av medarbetare ger ett visst utfall. Om mångfald leder till framgång beror på hur den hanteras. Det är när mångfaldsarbetet blir tillräckligt seriöst och djupgående utfört som det har möjlighet att främja prestationsförmågan och leda till framgång för företaget.
Referenser
Marquis, J.P, Lim, N., Scott, L.M., Harrell, M.C. & Kavanagh, J. (2008). Managing Diversity in Corporate America. An Exploratory Analysis. RAND occasional papers, Santa Monica.
SLL (2011). Vad vet vi? En forskningsöversikt om mångfald i organisationer och företag. Stockholm: Stockholms läns landsting och Länsstyrelsen i Stockholm
Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser: en bok om human resurshantering. Prolead förlag: Leksand.
Att gå från PA till HR benämns i akademiska termer som HR-transformation. Det främsta syftet med HR-transformation är att omvandla HR-arbetet så att det blir mer effektivt, strategiskt och värdeskapande, vilket innebär att HR-funktionen ska gå ifrån att vara en administrativ stödfunktion (från PA) till att bli en erkänd del av organisationens ledning (till HR). Den person som troligtvis haft störst betydelse för att sätta transformationskonceptet på agendan är guruförklarade Dave Ulrich. Främst då det är han som är konceptet främsta marknadsförare.
Boglind har tillsammans med två kollegor skrivit en vetenskaplig artikel samt en bok som dels beskriver HR-transformation, men som också redovisar resultatet av en studie där de följt svenska företag som genomfört HR-transformation (Bolglind m fl. 2011:2013). För att uppnå syftet med HR-transformation är lösningen enligt konceptet att organisera HR-arbetet som en shared service-organisation. En shared service-organisation bygger på tre ben och inkluderar en (1) serviceenhet, en (2) expertenhet och (3) lokala HR-medarbetare. Konceptet går också under namnet Ulrich-modellen då Dave själv säljer konceptet till företag. Serviceenheten ska leverera standardiserade administrativa tjänster och erbjuda självservice genom att bland annat HR-portal, call-center eller webbaserade lösningar. Målet är att linjecheferna själva ska kunna ett större ansvar så att det ger ett ökat utrymme för det strategiska och värdeskapande HR-arbetet för HR-funktionen. Expertenheterna och de lokala HR-medarbetarna har till uppdrag att leverera värde för kunden, främst linjechefer. De lokala HR-medarbetarna är linjechefernas rådgivare i HR-strategiska frågor som har en koppling till linjechefernas verksamhet. De lokala HR-medarbetarna är även HR-funktionens ansikte utåt och ska praktiskt föra ut ”HR-budskap”. Expertenheten, som ofta består av HR-specialister, är delvis ett stöd till de lokala HR-medarbetarna i specifika HR-områden men är också de som står för process- och metodutveckling samt ansvar för företagsövergripande HR-projekt.
Hur gick det då för de svenska företagen som genomförde HR-transformationen? Att HR-funktionerna fick någon starkare roll i företaget genom ökat utrymme för strategiska frågor går inte att visa utifrån resultatet. Linjechefernas vinst, enligt konceptet, är att de ska få ett mer effektivt och ändamålsenligt HR-stöd. Någon sådan effekt går heller inte att påvisa utifrån resultatet. Tvärtom, i en del företag ansåg linjecheferna att stödet kändes längre bort än tidigare och andra upplevde att stödet var av sämre kvalitet. Risken blir då att linjecheferna börja leta efter andra alternativ för att hitta det HR-stöd som de är i behov av. Att HR-funktionen ska bli värdeskapande är centralt i konceptet shared service-organisation, men få har lyckas översätta begreppet till något konkret och mätbart. Resultatet för de svenska företagen är inte på något sätt unikt, likande resultat går att hitta internationellt. Exempelvis åskådliggör Cooke (2006) att det finns ett gap mellan vad som utlovas av shared service-organisationen och vad företag i realiteten vinner. Både den finansiella och emotionella kostnaden att omvandla HR-funktionen enligt koncpetet kan bli större än det man förutsätter att spara.
Nu har jag inte till syfte att kasta en mörk skugga över konceptet shared service. Det är möjligt att konceptet har underlättat för HR-funktionen att få plats vid ledningsbordet. En plats vid bordet är en bra start, men bara en början. Ödet för konceptet shared service får visa sig när det finns mer forskning att tillgå. I dagsläget bör vi dock ställa oss frågan hur rätt guruförklarade Dave Ulrich faktiskt har. Har vi trott för mycket på han och ”hans” koncept? För er som planerar att införa en shared service-organisationen bör nog fundera ett varv till. Cooke (2006) erbjuder bland annat över 20 frågor som är lämpliga att reflektera över och svara på innan ni påbörjar en förändring mot en shared service-organisation.
“Key Questions to Consider When Adopting HR Shared Service Centers”
I. Strategic issues
1. What rationale exists for setting up the shared services center, in addition to cost savings through synergy? What are the alternatives?
2. Is the HR shared services model really more cost effective when hidden costs are calculated? What are potential indirect costs and how can they be measured?
3. Are you going to look at the shared services centers of other firms before you set up your own? For example, will you engage in market research or benchmark exercise?
4. If yes, how will you do it? What criteria will you use?
5. What are the perceived benefits and disadvantages of the new service provision for the stakeholders?
6. How will the shared services center affect the role of HR strategy in the corporate strategy?
7. How will the relationship between the HR professionals and line managers be reshaped?
8. How should the HR function reconcile or manage its two roles: providing HR support services to the employees and line management and providing strategic input to the corporate strategy?
II. Managing the change process
9. How will different groups of people be affected by the change (e.g., line managers, HR managers, HR officers, and individuals who receive the services)?
10. How will the change process be managed?
11. How will resistance to change be expressed and managed?
12. What trainings are needed for different groups of employees?
III. Operational issues (the business of the shared services center)
13. What services will the shared services center provide and how will the work be organized?
14. How will the shared services center interact with line managers and the corporate HR professionals to deliver a holistic package of HR services that will provide both operational services and strategic influence at the corporate level?
15. What will be the internal contractual arrangements (e.g., service-level agreements, key performance indicators) between the center and divisions of the firm?
IV. HR policy and practice for the HR staff in the shared services center
16.Will the setting up of the shared services center lead to recentralization of the HR function and specialization of HR officers’ skill portfolios?
17. Will the HR staff lose any jobs as a result of the change?
18. Will it be necessary to recruit new HR staff for the center due to staff turnover (e.g., if staff refuse to be relocated) or new skill requirements (e.g., IT and customer management skills rather than HR specialist skills)?
19. How will the following HR policies and practices be different from what they were before the change?
a) recruitment
b) training and development
c) skill/competence requirement
d) work organization and responsibility
e) their role in the client department/establishment
f) terms and conditions
g) career pattern.
20. In particular, what career pattern will exist for HR personnel, and what are the advantages and difficulties for their career progression within the organization and within the broader labor market (as compared to the three typologies of an HR career pattern: vertical, zigzag, and parachuting)?
21. How will the center manage its work organization to avoid the “sweatshop and tight surveillance” image and nature of call-center work that have been widely criticized?
Referenser
Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2011). HR transformation and shared services: adoption and adaption in Swedish organizations. Personnel rewiew, 40(5), s. 570-588.
Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2013). HR-transformation på svenska: om organisering av HR-arbete. Lund: Studentlitteratur.
Cooke, L.F. (2006). Modeling an HR shared services center: experience of an MNC in the Untited Kingdom. Human resources management, 45(2), s. 211-227.
Om boken
Boken handlar om rekryteringsprocessen, framför allt urvalsgenomförande. Boken beskriver bland annat arbetspsykologiskametoder för urval och visar på dess relevans ur olika sammanhang. Boken vänder sig till praktiker men även till studerande inom HR. Författaren beskriver sig själv som specialist inom arbets- och organisationspsykologi och är delägare i ett företag som sysslar med testning. Läs mer
Fördelar
Författaren har ett bra flyt i texten och skriver begripligt. Det märks att han har god erfarenhet av rekrytering. Boken ger ett bra underlag för reflektion och verktyg för att genomföra urval i rekryteringsprocessen. Han visar på ett föredömligt sätt sambandet mellan olika typer av tester i förhållande till arbetsprestation. Det som jag hade mest glädje av att läsa och som jag tror många inom HR behöver bli bättre på är att använda statistiska beräkningar för bättre beslut. Författaren har skrivit ett avsnitt om detta och lyckas på ett pedagogiskt sätt beskriva några statistiska verktyg för bättre beslutsfattande som även går att nyttja inom andra områden än i rekrytering. Exempelvis beskrivs hur man räknar ut standardavvikelsen och hur man använder denna i förhållande till normalfördelningskurvan.
Nackdelar
Även om boken har referenser funderar jag på varför författaren valt att använda sig av mycket gamla studier. Det är inte ovanligt att han använder sig av studier genomförda på 1950/60-talet. Varför inte använda sig av mer ny forskning? Det händer att författaren skriver exempelvis ”ett flertal studier har visat att /…/” och hänvisar sedan till en studie från 1960-talet. Kanske dags att uppdatera sin studieportfölj? Urvalsselektering är ett område där det finns väldigt mycket forskning om. Det borde inte vara svårt att använda sig av forskning från 2000-talet. Det finns även lite att önska gällande val av referenser ibland. När man hänvisar till studier så torde referensen vara en vetenskaplig artikeln, vilket ibland inte visar sig vara fallet när man tittar lite noggrannare. Det händer också att författaren använder sig av andrahandskällor, det vill säga hänvisar till en studie via en annan författare. Om det beror på att författaren inte lyckats hitta studien framgår inte.
En annan ”nackdel” med boken är att författaren idag är delägare i ett företag som erbjuder just tester vid rekryteringar. Det är självklart positivt att personen har erfarenhet och arbetar med detta, men boken riskerar att bli en aning ”reklamig” av det företag som han själv är delägare i. Detta synliggörs inte minst genom att författaren använder sig a skärmdumpar av det IT-system som företaget äger.
Slutsats
Även om det finns en del frågetecken gällande en del referenser och att man riskerar att få lite reklam av författarens företag kan jag väl rekommendera boken. Det är bok att ha skrivbordet när det är dags för rekrytering, framför allt vid nyckelpersoner och chefsbefattningar.
Omdöme (max 5)
Användbar/praktisk: 4
Angelägen/betydelsefull: 3
Tillförlitlig/vetenskaplig: 2
Läsbarhet/begriplig: 4
Alla på en arbetsplats har behov av att uppleva ett sammanhang. En medarbetare som har en känsla av sammanhang vet Vad hon eller han håller på med, vet Varför arbetsuppgiften måste utföras och vet Hur man ska lösa problem och åstadkomma resultat. Eftersom Antonovsky (1991) anses vara fadern till den salutogena hälsoinriktningen har det blivit naturligt att hans KASAM fått ett stort utrymme inom det hälsofrämjande arbetet i arbetslivet. KASAM har bland annat beskrivits som en hälsofrämjande resurs, framför allt gällande den psykiska dimensionen av hälsa (Eriksson & Lindström 2006). KASAM byggs upp av de tre komponenterna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Komponenterna har inga vattentäta skott utan samvarierar med varandra.
Begreppet hälsofrämjande arbetsplatser (sett till litteraturen) har i de flesta fall en utgångspunkt från den salutogena tanken. Sättet att mäta hälsa från det salutogena inriktningen görs genom att mäta en Känsla av sammanhang (KASAM) som görs med livsfrågeformuläret. Denna enkät består av totalt 29 frågor alternativt en kortare version på 13 frågor. Enkäten han hämtas från Antonovskys bok ”Hälsans mysterium”. Att mäta de tre komponenterna inom KASAM skulle vara ett sätt att få ett ”hälsofrämjande arbetsplatsindex” i en medarbetarundersökning.
I en medarbetarundersökning är det inte rimligt att ha 29 eller 13 frågor för att mäta KASAM och på så sätt få en uppskattning om man har en hälsofrämjande arbetsplats. Av den anledningen kan det vara positivt att titta på alternativa enkäter som mäter KASAM.
SOC-3
Svenska forskarna Lundberg och Nyström (1995) har skapat en enkät bestående av tre frågor, SOC-3, som består av en fråga för begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. SOC-3 anses av andra forskare vara en accepterad enkät (Olsson, Gassne & Hansson 2009) för att mäta en Känsla av sammanhang. Enkäten är inte lika bra som livsfrågeformuläret men visat sig ha ett tillräckligt starkt samband (r=0,72). En systematisk genomgång (Eriksson & Lindström 2005) av olika versioner som menas mäta KASAM framhåller också att SOC-3 är ett acceptabelt mätinstrument för KASAM.
Begriplighet: Brukar du känna att saker som händer dig i ditt dagliga liv är svåra att förstå?
Hanterbarhet: Brukar du se en lösning på problem och svårigheter som andra finner hopplösa?
Meningsfullhet: Brukar du känna att ditt dagliga liv är en källa till personlig tillfredsställelse?
(Förslagsvis byter man ut ”ditt dagliga liv” till ”ditt arbete”)
De svarsalternativ som användes i Lundberg och Nyström (1995) studie var (1) Ja , oftast, (2) Ja, ibland och (3) Nej. Svarsalternativen frångår Antonovskys 7-gradig:a svarsskala. Men det är rimligt att anta att den skalan fungerar även här.
BASOC
Schumann med kollegor (2003) är kritisk mot SOC-3 och har testat vilka frågor inom livsfrågeformuläret (29 frågor-versionen) som korrelerar bäst med helhetsutfallet. Studien visade att dessa tre frågor var:
(B) Har du en känsla av att du befinner dig i en obekant situation och inte vet vad du skall göra?
(M) När du tänker på ditt liv, händer det mycket ofta att du känner hur härligt det är att leva?
(B) Har du mycket motstridiga känslor och tankar?
(Se livsfrågeformuläret för hur man anger svarsalternativen)
Schumann med kollegor (2003) menar alltså att dessa tre frågor att föredra om man endast vill använda tre frågor för att mäta KASAM som helhet, dessa tre frågor benämns som BASOC. Den observanta ser att de tre frågorna består av två begriplighetsfrågor och en meningsfullhetsfråga. Ingen fråga handlar alltså om komponenten hanterbarhet.
Slutsats
Om syftet är att mäta KASAM som helhet kan BASOC vara ett lämpligt instrument, men eftersom den inte innefattar någon fråga om hanterbarhet är formuläret mindre användbart om man vill ha värden på de tre komponenterna. Trots att Schumann med kollegor (2003) är kritisk till SOC-3 enkäten är förmodligen SOC-3 frågorna mer relevanta att använda i en medarbetarundersökning då syftet inte är att endast mäta KASAM som helhet plus att SOC-3 beaktar alla tre komponenter inom KASAM. Vi är ute efter ett mätvärde som kan spegla ”hälsofrämjande arbetsplatser” och eftersom begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet är faktorer som har en relation till hälsa, stress och välbefinnande är det förmodligen en fördel att använda sig av ett mätverktyg som mäter alla tre komponenter inom KASAM.
Källa
Antonovsky, A. (1991) Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och kultur
Eriksson, M. & Lindström, B. (2006). Antonovsky´s sense of coherence scale and its relation with health: a systematic review. Journal of epidemiology community health, 60, s. 376-381.
Lundberg, O. & Nystrom Peck, N. (1995). A simplified way of measuring sense of coherence. Experiences from a population survey in Sweden. European journal of public health, 5(1), s. 56-59.
Olsson, M., Gassne, J. & Hansson, K. (2009). Do different scales measure the same construct? Three sense of coherence scales. Journal of epidemiol community health, 63, s. 166-167.
Eriksson, M. & Lindström, M. (2005). Validity of Antonovsky’s sense of coherence scale: a systematic review. Journal of epidemiol community health, 59, s. 460-466.
Schumann, A. Hapke, U, Meyer, C, Rumpf, H-J. & Ulrich, J. (2003). Measuring Sense of Coherence with only three items: A useful tool for population surveys.British journal of health psychology, 8, s. 409–421.
Evidensbaserad HR 