Omedveten diskriminering och fördomar

Jag vill tipsa om två länkar samt en föreläsning på youtube som alla behandlar omedveten diskriminering och fördomar.

Den första länken är en ”kurs” av Facebook som innehåller korta föreläsningar som går att använda som utgångspunkt för bland annat diskussioner på arbetsplatser (de är dock på engelska).

Managing Unconscious Bias

Den andra länken är en föreläsning som spelades in av HR-podden

Avsnitt 15 – Medveten och omedveten diskriminering

Det sista jag vill tipsa om är en föreläsning som finns på youtube som också berör ämnet:

Annonser

Recension av boken ”The Science of Leadership”

Om boken

The science of leadership, som är skriven på engelska, har ett evidensbaserat förhållningssätt och sammanfattar en mängd studier där forskare undersökt ledarskapets processer och påverkan. I boken får du ta del av frågeställningar som ”har ledarskapet betydelse”?, ”föds man som ledare eller formas man till ledare?” och ”har kön betydelse för ledarskapet?”. Läs mer

Fördelar

Boken täcker en bred flora och innehåller en stor mängd referenser. Det gör att du som vill ta del och fördjupa dig i studierna som Julian hänvisar till enkelt kan söka upp dem. Boken beskriver också många olika ”ledarskapsstilar”, och om du extra nyfiken på det transformativa ledarskapet är boken ett måste. Eftersom författaren inte eftersträvar att sälja någon form av koncept eller modell håller sig författaren sig objektiv och kritisk.

Nackdelar

Eftersom boken är på engelska är det positivt om man kan läsa akademisk engelska. För en del kan boken upplevas ”tung” då den har många referenser och använder sig av vetenskapliga termer. Dock har författaren lyckats göra om ”forskarspråk” till en mer lättläst version.

Slutsats

Om du jobbar med ledarskapsfrågor kan detta vara ”bibeln” som du väntat på. Skippa alla ledarskapsböcker med hittepå-modeller. Investera istället dina pengar i denna. Det är troligvis ingen bok du tar med dig till stranden och sträckläser. Men du kommer kunna använda boken som en uppslagsbok när du har behov av att läsa in dig gällande vad som ”funkar”, vad som är mer tveksamt och påvisa sådant som är vilseledande nonsens inom ledarskapsområdet.

Omdöme (max 5)

Användbar/praktisk: 4
Angelägen/betydelsefull: 5
Tillförlitlig/vetenskaplig: 5
Läsbarhet/begriplig: 3

Passar även på att skicka med en länk där författaren, Julian Barling, föreläser:

Boken: Evidensbaserad HR!

Det var ett tag sedan jag skrev i bloggen. Under våren har jag förutom renoverat i huset även läst en kurs på högskolan som tagit en hel del tid. Den främsta anledningen är dock att jag och min vän, Robert Breyer Witt, har färdiggjort vår kommande bok!

Evidensbaserad HR: från bra till bättre HR-leveranser

Boken, som ges ut av Studentlitteratur, kommer släppas senare i sommar, men ni kan redan ta del av vad den innehåller på Studentlitteraturs hemsida.

Vi hoppas att boken kommer främja intresset för EBHR. Vem vet, kan det vara årets måstebok för HR? 🙂

Kontorsutformning – hur påverkar det oss?

Hur den fysiska arbetsmiljön påverkar oss i arbetslivet är för mig en hjärtefråga, och då menar jag inte utifrån ett ”paragrafperspektiv” (även om det är viktigt). Jag har berört området tidigare på bloggen men också skrivit om det i mina böcker. Jag är övertygad om att vi behöver införliva denna aspekt inom HR-arbetet, vilket jag skildrar i min bok ”Framgångsrika arbetsplatser – en bok om human resurshantering”. Vi designar våra fysiska arbetsmiljöer, därefter styr de oss.

För några dagar sedan var jag på ett seminarium där doktoranden Aram Seddig berättade om sin forskning. En intressant föreläsning och jag vill därför tipsa om hans forskning, som han berättar om i ett avsnitt i HR-podden.

Avsnitt: Kontorslandskap och arbetsmiljö

Passar även på att tipsa om en sida på Prevent för er som står inför förändringar av kontoret: Forma kontoret

Brainstorma – en bra metod?

I detta blogginlägg vill jag tipsa er om ett avsnitt från ”Kropp & Själ” som sändes 5 augusti 2014.

Att använda brainstorming för att komma på nya idéer i grupp, slog igenom stort efter att det lanserades av den framgångsrike reklammannen Alex Osborn i slutet av 1940-talet. Det är en metod som också idag används flitigt. Men är metoden bra?

Avsnitt: Ska vi sluta brainstorma?

Fakt(a) up?

Detta inlägg är en undran. En undran över vad faktaböcker är och om de finns några krav för när en bok får kallas för en faktabok?

Jag var inne på en bokhandeln i dagarna och för nöjes skull gick sektionen för fakta. Där möttes jag av titlar som i mångt och mycket efterliknar kvällspressens stora titlar (gärna något i stilen med 4 steg till bla bla bla). När jag väl bläddrar i böckerna ser jag att de allra flesta av dem helt saknar referenser, och ännu fler källhänvisningar i texten. Hur kommer det sig att vi accepterar att faktaböcker inte behöver ange källor eller hänvisningar? Ibland står det tyvärr i dessa böcker att ”forskning har visat att /…/”, men hänvisning till denna forskning finns inte med. Ska vi blint tro på alla påståenden som görs i böcker? Författare, och förlag, bjuder inte in till ett evidensbaserat förhållningssätt eftersom de inte ger oss möjligheter att granska deras påståenden.

Det råder ingen brist på HR-böcker som ämnar att ge svar på våra HR-funderingar. Ibland är råden och svaren i dessa böcker dock motstridiga i förhållande till varandra, vilket innebär att det i slutändan är du som får lov att ta ställning för vad som är sant eller inte. Pfeffer och Sutton (2006) har på ett humoristiskt sätt skildrat några internationellt storsäljande HR-böcker och satt dessa i relation till varandra. De beskriver att oavsett vad du väljer att tro på, så kommer du troligtvis ha rätt.

In Search of Excellence: Lessons from America´s Best-Run Companies The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything
Managing by Measuring: How to Improve Your Organization´s Performance Through Effective Benchmarking Managing with Passion: Making the Most of Your job and Your Life
Thinking Inside the Box: The 12 Timeless Rules for Managing a Successful Business Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow through Web Services.
Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies Corporate Failure by Design: Why Organizations Are Built to Fail

Utbudet av ”faktaböcker” har ökat, men kvalitén över innehållet bör ifrågasättas. Borde inte en faktabok åtminstone ha referenser och källhänvisningar för att i huvudtaget få benämnas som en faktabok? Vad säger ni?

Om ni tillåter mig att raljera lite. Om du ska ge dig i kast med att skriva en säljande HR-bok kan du följa några enkla regler. Börja gärna med att beskriva framgångsrika företag som är ledande inom sina områden. Detta ger ett sken av att boken är objektiv och bygger på fakta. Gör sedan en tolkning och analysera fram gemensamma framgångsfaktorer. Koppla slutligen ihop dessa med teoretiska ramverk och modeller. Ett flertal internationellt storsäljande HR-böcker följer just detta recept. Men att använda sig av denna metodik, det vill säga att identifiera framgångsfaktorer i lyckande företag och sedan göra antagande att dessa framgångsfaktorer är generella, är ungefär som att jämföra företag som haft mer eller mindre tur (Kahneman 2013). Därför bör du ha ett kritiskt förhållningsätt när du läser populärvetenskapliga HR-böcker som saknar referenser och källhänvisningar.

Referenser

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2006). Management half-truth and nonsense: how to practice evidence-based management. California management review, 48(3), s. 77-100.

Kahneman, D. (2013). Tänka, snabbt och långsamt. ([Ny utg.]). Stockholm: Månpocket.

Blandat är bäst!

Detta inlägg blir lite annorlunda jämfört med mina tidigare. Jämställdhet och mångfald är för mig ett område som ligger mig varmt om hjärtat. Jag har tidigare berört området på bloggen (läs mer här). En läsare av denna blogg mejlade mig hennes examensuppsats (30hp) med titeln ”Ledningsgrupper med flera än en kvinna är effektivast – en jämförelse bland svenska börsbolag”. Ni hittar uppsatsen i helhet här

Hennes uppsats är intressant på många plan och därför bad jag henne att skriva en sammanfattning som jag med godkännande får dela här på bloggen.
______________________________________

”Traditionellt har den psykologiska forskningen fokuserat på individen. T.ex. finns det omfattande stöd för att generell begåvning hänger samman med goda arbetsprestationer. Men mycket av arbetet i dagens organisationer sker inte på individuell nivå utan på gruppnivå, och därför blir det intressant att se hur gruppsammansättningen kan hänga samman med gruppens prestation. En av de mest kritiska grupperna i en organisation är förstås ledningsgruppen.

Generellt visar forskning att en grupps effektivitet inte handlar om manligt och kvinnligt, det ena könet är inte bättre än det andra. Däremot kan gruppens sammansättning bidra till en ökad synergi i gruppen: En grupp behöver blandas för att individuella kompetenser och erfarenheter ska framträda och kunna användas mer effektivt.

För att undersöka om det stämmer genomförde jag en mätning av 31 ledningsgrupper i svenska börsbolag. Grupperna bedömdes ur perspektivet ”inre effektivitet” av 193 ledningsgruppsmedlemmar och ur perspektivet ”yttre effektivitet” av 63 styrelsemedlemmar. Resultaten visar att ledningsgrupper med två eller fler kvinnor är mer än 10 procent mer effektiva än ledningsgrupper med endast män, eller endast män och en kvinna. Resultaten är signifikanta både ur det inre och yttre perspektivet. Med andra ord ska vi sätta samman grupper med minst två representanter från varje kön.

Effektiviteten skattades utifrån fyra dimensioner. Blandade grupper fick markant högre resultat på dimensionen “Kompletterande kunskaper och erfarenheter”. Den mäter om gruppen låter nödvändiga kunskaper och erfarenheter uttryckas eller kort och gott: I grupper som är mer blandade får alla som har något viktigt att komma med också komma till tals. Fenomenet brukar beskrivas som ”group think” i andra sammanhang: I en homogen grupp där vi liknar varandra blir vi också åsiktsmässigt mer lika varandra, och vi låter bli att sticka ut med avvikande åsikter. Det sker omedvetet och påverkar alltså om individen fullt ut uttrycker sin kompetenspotential. I en blandad grupp är det enklare att gå mot strömmen. Det tycks som att vi tänker ”i den här gruppen är vi olika. Därför kan det inte vara några problem om jag säger att jag inte håller med”.

Resultatet bekräftar teorin om en ökad effektivitet i blandande grupper. För att undvika ”group think” och onödiga effektivitetsbrister behövs nya metoder för rekrytering till homogena grupper. Det finns olika sätt att närma sig problemet. En lagstadgad inkvotering av kön i minoritet är förstås en väg. En annan är att skapa samhälleligt tryck, dvs. att genom goda exempel i media, forskning och utbildning, bilda opinion för och kunskap kring blandade grupper. En tredje väg är psykologiska urvalsmetoder. Eftersom vi vet att vi tenderar att rekrytera de som liknar oss själva (läs: män rekryterar män) så bidrar metoderna med att fokusera på kompetenspotential.  När vi rekryterar på t.ex. personlighetsmässiga kompetenser, motivationsfaktorer eller begåvning, leder det på ett naturligt sätt till en ökad mångfald. Detta då vi flyttar fokus från ovidkommande faktorer till det som verkligen driver prestation.”
______________________________________

Matilda Sandström är psykologkonsult på cut-e i Stockholm, där hon arbetar med implementering av kompetensbaserade urvalsmetoder hos samarbetspartners.

Stöd vid rekrytering

Bland de arbetsområden som HR-funktionen arbetar inom är det framför allt rekrytering som vi finner det största gapet mellan vad evidensen visar och vad HR-medarbetare i praktiken gör eller tror (Rynes m fl. 2002). Inom rekryteringsprocessen dessutom i urvalsselekteringen som det gapar stört (Langhammer 2013).

Egenskaper och förmågar inom yrken
Innan du når urvalsselekteringen är det viktigt att veta vilka egenskaper du söker hos kandidaten. Detta är inte lätt att veta eller identifiera. O*net Online, en amerikans kunskapskälla för arbetslivsinformation, har möjlighet att vara ett stöd då de har en databas med över 900 yrken där de identifierat viktiga egenskaper och förmågor till det specifika yrket.

http://www.onetonline.org/

Ekonomisk nytta vid rekrytering
Med tanke på kostnaderna med att rekrytera en ny medarbetare (och inte minst vid felrekryteringar) borde det vara ett incitament att göra det rätt från början. Utan ett evidensbaserat urval är risken stor att det blir slumpen som avgör om det blir en bra rekrytering eller inte. Frågan är bara vilka bedömningsmetoder som är bra och mindre bra? Psykologen Morgan Ström har utvecklat en evidensbaserad och pedagogisk webbaserad applikation som synliggör just den ekonomiska nyttan med att använda rätt bedömningsmetod

https://morgan.shinyapps.io/utility/

Mekanisk selektering
Efter vald bedömningsmetod och tester är det viktigt att tillämpa en så kallad mekanisk selektering, det vill säga den som rekryterar ska undvika att bedöma resultatet utifrån eget omdöme (Dawes m fl.1989: Sjöberg 2014).

http://chef.se/mekanisk-rekrytering-sa-funkar-det/

Slutligen, en bra sida att besöka om du söker information om aktuell forskning avseende bedömningstjänster i arbetslivet är Psychometrics.

Referenser
Rynes, S.L., Colbert, A.E., & Brown, K.G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practice: correspondence between research and practice. Human resource management, 41(2), s. 149-174.

Langhammer, K. (2013). Employee selection: mechanism behind practitioners´ preference for hiring practices. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.

Dawes, R. M., Faust, D., & Meehl, P. E. (1989). Clinical versus actuarial judgement. Science, 243, s. 1668-1674.

Sjöberg, S. (2014). Utilizing research in the practice om personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.

Belöningssystem – aspekter och tankar

Belöningar är ett av de tydligaste verktygen för en organisation att kommunicera vad som är viktigt (Cacioppe 1999). Om företag vill främja samarbete måste de således sätta upp mål som stödjer samarbete och införa kollektiva eller gruppbaserade belöningssystem som går i linje med detta. Som chef är det viktigt att känna till hur belöningssystem påverkar beteenden eftersom detta kommer att påverka relationen och ”kontraktet” mellan medarbetare och företag. Belöningens inverkan på beteenden är också kopplat till medarbetares värdering av belöningen. Ju högre medarbetaren värderar belöningen desto mer troligt är det att hon eller han fortsätter med handlingen som ledde till belöningen. Belöningssystem ger också signaler till omvärlden och kan öka eller minska organisationens attraktivitet.

Belöningssystem påverkar förutom motivation även förtroende för organisationens ledarskap (Leana & Florkowski 1992). Om belöningar tilldelas rättvist ökar förtroendet till arbetsledaren. Om belöningar istället delas ut subjektivt utifrån arbetsledarens eget tycke minskar förtroendet. Adekvat belöning av medarbetarnas insatser har också visat sig ha effekt på frisknärvaro (Dellve m fl. 2007).

För att ett belöningssystem ska fungera adekvat måste det revideras, uppdateras och hållas aktuellt. Detta blir ofta naturligt om belöningssystemet är knutet till organisationens mål och strategier som kan förändras årligen. Andra faktorer som kan påverka en nödvändig revision är:

  • ändrade eller nya lagar
  • nya avtal mellan arbetsgivare och fackliga organisationer
  • trender i samhället
  • människors inställning till olika belöningar

När belöningssystemet revideras är det viktigt att identifiera vilka nyckelresultat och beteenden som organisationen behöver för att bli framgångsrik. Belöningarna måste också anpassas till den kultur och de värderingar som organisationen vill uppnå.

Vilken typ av belöningssystem som är adekvat är delvis beroende på vilka typer av arbetsuppgifter som ska utföras. Vid arbetsuppgifter där alla har eget ansvar för ett visst arbetsmoment där slutprodukten är lika med summan av samtliga medarbetarnas delar (komplementär arbetsuppgift) kan ett individuellt belöningssystem vara adekvat. När arbetsgruppens slutprodukt istället innehåller delar vilka är beroende av varandra som en helhet, så som vid konjunktiva och kompensatoriska arbetsuppgifter, kan ett kollektivt belöningssystem vara bättre. I verkligheten är det sällan ”antingen eller” där alla arbetsuppgifter är komplementära eller konjunktiva. Oftare finns det en blandning av olika typer av arbetsuppgifter vilket betyder att medarbetarna är mer eller mindre beroende av helheten. Därför behövs det ofta både individuella och kollektiva belöningssystem för att skapa förutsättningar för framgångsrika arbetsplatser.

En aspekt att bära med sig gällande belöning är också det som Dan Pink i följande föreläsning belyser, om belöning får för stort fokus kan det också minska vår kreativitet när vi ska utföra arbetsuppgifter:

Referenser

Cacioppe, R. (1999). Using team – individual reward and recognition strategies to drive organizational sucsess. Leadership & organization development journal, 20(6), 322-331.

Dellve, L., Eriksson, J. & Villhelmsson, R. (2007). Assessment of long-term work attendance within human service organisations. Work, 29(2), s. 71-80.

Leana, C. R. & Florkowski, G. W. (1992). Employee involvement programs: integrating psychological theory and management practice. Research in personnel and human resources management, 10, s. 233-270.

Mångfaldsarbete – fördelar och risker

Med mångfald menas ofta olikheter när det gäller kön, social tillhörighet, etnisk och kulturell bakgrund, ålder, sexuell läggning med mera. Mångfald i arbetslivet handlar främst om att nyttja många olika erfarenheter och kunskaper på arbetsmarknaden. Exakt vad företag ska göra för att uppnå mångfald är däremot en svår fråga. En analys genomförd av Marquis m fl. (2008) (översatt av SLL 2011) visar på ganska många förslag:

  • Företagets ledning ska uttrycka ett tydligt åtagande för att åstadkomma mångfald. Ledningen ska visa att man eftersträvar en långsiktig kulturförändring i organisationen. Den ska också vara tydlig förespråkare för förändring. Det är också viktigt att den ledande nivån i organisationen visar en vilja att öka mångfalden i sina egna led.
  • Organisationen ska formulera tydliga mål och dessa ska vara del i organisationens affärsplan (verksamhetsplan). Mångfaldsmålen ska vara tydliga och länkade till andra mål för organisationen. Ambitionerna bör synas i övergripande policydokument som ”mission statement” och färga det dagliga arbetet inom organisationen. Det bör vidare finnas en tydlig argumentation för varför mångfald är till fördel för organisationens framgång. Chefer ska åläggas att formulera egna planer för sina avdelningar utifrån företagets övergripande plan och riktlinjer.
  • Den högsta ledningen ska vara involverad i planering och genomförande. Ledningen måste lägga ned tid och resurser för sitt deltagande. En möjlighet är att skapa en särskild ledningsfunktion för mångfaldsfrågor . VD (motsvarande) måste delta vid möten där mångfaldsarbete planeras eller utvärderas.
  • En särskild arbetsgrupp kan skapas för att planera och ha tillsyn över arbetet. En sådan avdelning ska vara integrerad i resten av organisationen och vara organisatoriskt placerad i ”huvudfåran” och inte i ”periferin”.
  • En särskild plan bör skapas för internkommunikationen kring mångfald. Återigen är det ledningen som är viktiga avsändare av kommunikationen. Kanalerna kan vara nyhetsbrev om mångfald, intranätet, seminarier eller PM direkt från VD. Det handlar om ”intern marknadsföring” för mångfald.
  • Program bör finnas för rekrytering av minoriteter, för att stödja deras avancemang och för att hålla fast vid inriktningen. Organisationen bör skapa en intern miljö som är attraktiv för arbetskraft med många olika bakgrunder. Det team som rekryterar bör själva avspegla mångfald. I anställningsintervjuer bör frågor som syftar till att få grepp om den sökandes ”mångfaldskompetens” ingå. I syfte att stödja vidmakthållande av mångfald på arbetsplatsen rekommenderas mentors- och stödprogram.
  • Introducera särskilda program för kompetensutveckling av anställda som tillhör minoriteter. Det kan handla om språkträning och även hur arbetet utförs i mer konkret mening. Individuella utvecklingsplaner och -program är ett annat förslag. Mentorprogram förs fram även under denna punkt.
  • Initiera program som utbildar personalen som helhet i hur man kan bidra till en miljö som stödjer mångfald. Sådan träning bör genomföras på företagets alla nivåer. Den bör syfta till att medvetandegöra personalen om stereotyper och andra hinder för mångfald, få dem att uppskatta olikheter mellan medarbetare, träna personalen i konfliktlösning och stimulera en förståelse för olika kulturer.
  • Knyt mångfald till program för personalutvärdering. Här föreslås att deltagande i mångfaldsarbete ska kunna vara grund för lönesättningen. Det är också viktigt att chefer som är ansvariga för mångfaldsarbetet utvärderas utifrån hur de skött detta.
  • Utveckla tydliga utvärderingsmetoder – kvalitativa och kvantitativa – för att mäta effektiviteten i mångfaldsarbetet. Företaget bör arbeta med återkommande mätningar, utvärderingar och benchmark-studier. Mångfaldsarbetet bör från början vara utformat så att framgång är mätbart. Framgångskriterier som nämns är personalens sammansättning, attityder bland de anställda, hur konflikter uppfattas på arbetsplatsen, data om avancemang på arbetsplatsen, personalomsättning och personalens arbetstillfredsställelse.

Vad finns det då för fördelar och risker med mångfaldsarbete? Jag har i en av mina böcker skrivit lite kort om just detta (se Tangen 2013). I boken åskådliggör jag att forskningen inte visar några tydliga och enkla svar. De studier som har visat på fördelar lyfter gärna fram fördelar när en mångfald av erfarenheter, perspektiv och värderingar möts. Andra studier pekar på att mångfald ger fördelar när arbetsuppgifterna är inriktade på problemlösning. Etnisk mångfald kan ge en bredare spridning av kunskap och färdigheter vilket skapar förutsättningar för ökad arbetsprestation. De tydligaste fördelarna med mångfald är:

  • beslut av högre kvalitet
  • ökad innovation
  • ökad utveckling

De potentiella riskerna med mångfald är:

  • otydlig kommunikation
  • lägre känsla av sammanhang
  • ökad konfliktnivå

Det går sammanfattningsvis inte att säga att en viss sammansättning av medarbetare ger ett visst utfall. Om mångfald leder till framgång beror på hur den hanteras. Det är när mångfaldsarbetet blir tillräckligt seriöst och djupgående utfört som det har möjlighet att främja prestationsförmågan och leda till framgång för företaget.

Referenser

Marquis, J.P, Lim, N., Scott, L.M., Harrell, M.C. & Kavanagh, J. (2008). Managing Diversity in Corporate America. An Exploratory Analysis. RAND occasional papers, Santa Monica.

SLL (2011). Vad vet vi? En forskningsöversikt om mångfald i organisationer och företag. Stockholm: Stockholms läns landsting och Länsstyrelsen i Stockholm

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser: en bok om human resurshantering. Prolead förlag: Leksand.