Ledarskaps-/chefsprogram – ger de effekt?

Många företag har någon form av ledarskaps-/chefsprogram. Hur ambitiösa dessa är varierar stort. Men ger de effekt? Och vad ska man träna chefer på? Day (2000) går bland annat igenom vanliga områden som ledarskaps-/chefsprogram innehåller. Exempelvis feedbackövningar, coachning och mentorskap. Han konstaterar bland annat att feedbackövningar i sig inte direkt ger någon positiv effekt. Faktum är att över 1/3 av alla feedbackinterventioner har visat att det kan leda till oönskade effekter. 360-feedback är ett vanligt verktyg för att skapa ökad medvetenhet, men kan endast ge positiv effekt om personen är beredd att acceptera feedbacken som relevant och användbar samt vara öppen för förändring. Mentorskap innebär ofta att man ”parar ihop” en erfaren chef med en mer junior chef. Mentorskap kan ha goda effekter eftersom det ger juniora chefer möjlighet att utveckla en mer sofistikerad och strategisk perspektiv på organisationen som helhet. En risk som finns gällande mentorskap är att den juniora chefen blir ”överberoende” av sin mentor och mindre säker i sina beslut då hen först vill bolla den med sin mentor. En situation som kan upplevas som frustrerande för medarbetarna.

I en rapport från McKinsey (Gurdijian m fl. 2014) redovisas att företag i USA spenderar årligen 14 billioner dollar på ledarskaps-/chefsprogram. Den stora risken som de rapporterar är att många företag tar koncept från varandra med tron att ”one size fits all” eller att man tror att det finns en form av best practice. Ett annat problem är att många ledarskaps-/chefsprogram bedrivs i klassisk ”skolanda” där cheferna lyssnar och föreläsaren berättar. Cheferna tar då till sig ungefär 10 procent av vad de hör. I rapporten lyfts också att de flesta företag gärna berättar att ledarskapsprogram är viktigt att ha, samtidigt som väldigt få kan visa det påverkar företagets resultat. Utvärderingar av ledarskaps-/chefsprogram byggs (tyvärr) allt för ofta upp på att man endast frågar deltagarna direkt efter utbildningen om vad de tyckte, vilket i princip inte ger någon återkoppling på effekt. Här behövs betydligt bättre utvärderingsmodeller som mäter olika ”nivåer” av både tyckande men också effekter (se exempelvis Kirkpatricks fyra nivåer)

Alltså, för att utveckla ett ledarskaps-/chefsprogram krävs delvis en medvetenhet om vad man kan förvänta sig utifrån vad man ”stoppar in”. Att bara att träna chefer i feedback leder automatiskt inte till att de får bättre ledarskap. Det krävs också en avvägning och en förståelse att olika moment kan påverka en helhet, vilket synliggörs i exempelvis Abbas och Qyaqoobs studie (2009) som har visat på synergieffekter av olika faktorer (delar i ett ledarskaps-/chefsprogram) och påverkan på medarbetares arbetsprestation. Likaså behöver företag bli bättre på att genomföra utvärderingar. Att fråga vad chefer tyckte direkt efter ett delmoment i ett ledarskaps-/chefsprogramger ger knapphändig information och ingen kunskap om effekter. Förslagsvis kan företag använda sig av beprövade modeller (exempelvis transformational leadership, se den svenskanpassade modellen ”Utvecklande ledarskap”) som en basplatta i deras ledarskaps-/chefsprogram och sedan komplettera med företagsspecifika moment/moduler som effektutvärderas. Slutligen bör man också koppla ihop ledarskaps-/chefsprogram med företagets värdegrund. Något jag tidigare har skrivit om (läs Kultur, ledarskap och sammanhang).

Referenser

Abbas, Q. & Yaqoob, S. (2009). Effect of leader shop development on employee performance in Pakistan. Pakistan economic and social review, 47(2), s. 269-292.

Day, V.D. (2000). Leadership development: a review in context. Leadership quarterly, 11(4), s. 581-613

Gurdjian, P. & Halbeisen, T. & Lane, K. Why leadership-development program fail. McKinsey quarterly, January, 2014.

Den vältränade ledaren. Nya krav för att bli chef?

Har det någon betydelse om chefen är i god fysisk form och tränar regelbundet? Det finns evidens som antyder på det. I Pearce (2007) artikel som ämnar att bredda synen på ledarskapsutveckling anser man att fysisk hälsa/form bör få större uppmärksamhet. Detta är delvis beroende av att hantera stress är framgångsrik faktor för ledare och eftersom fysisk träning underlättar både hanteringen men också återhämtningen bör vanor för fysisk träning vara något som bör beaktas när man anställer en chef men också i ledarskapsutveckling.

“As such, physical fitness seems to be another good candidate for incorporation into leadership development efforts.”

I en annan artikel (Lovelace m fl. 2007) beskrivs också att en god fysisk form och träning (physical fitness) är en förutsättning för chefer i deras roll:

“We contend that physical fitness is a fundamental way to build good physical, psychological and social resiliency and therefore is an important way for the leader to sustain healthful regeneration. Building resiliency through physical fitness is especially important for leaders in high demand jobs because physically fit leaders have been found to have increased stamina and mental focus”

Chefens arbetsprestation beskrivs också kunna främjas genom en god fysisk form och regelbunden fysisk aktivitet:

”Physical fitness builds physical resiliency in the leader through an improved ability to perform tasks and the prevention of disease. Tasks are easier to perform due to several specific physiological outcomes of physical fitness: increased oxygen uptake, lower resting heart rate and increased heart strength, lower heart rate during physical activity, decreased onset of fatigue, faster recovery time after physical exertion, and an increase in fat-burning enzymes.”

Det finns även en studie som pekar på att chefer bedömer sina överordnande chefer med högre poäng i olika mätinstrument gällande ledarskap om hen tränar aktivt/är i god fysisk form (McDowell-Larsen et al. 2002).

“Overall, these data indicate that engaging in regular exercise is positively correlated with how others rated executives on various leadership indices.”

Chefen som förebild gällande att träna regelbundet har nog aldrig varit mer betydande. Frågan är om det i huvudtaget är möjligt att ställa det som krav eller åtminstone som meriterande i en annons? Och skulle det vara möjligt att bygga in träning och hälsa i ett ledarskapsutvecklingsprogram? Vad tror ni?

Källor

Pearce, C.L. (2007). The future of leadership development: The importance of identity, multi-level approaches, self-leadership, physical fitness, shared leadership, networking, creativity, emotions, spirituality and on-boarding processes. Human resource management review, 14(4), s. 355-359

Lovelace, K.J., Manz, C.C. & Alvesm, J.C. (2007). Work stress and leadership development: The role of self-leadership, shared leadership, physical fitness and flow in managing demands and increasing job control. Human resource management review, 17, s. 374-387.

McDowell-Larsen, S. Kearney, L. & Cambell, D. (2002). Fitness and leadership: is there a relationship?: Regular exercise correlates with higher leadership ratings in senior-level executives. Journal of managerial psychology, 17(4), s. 316-324.

HR-transformation

Att gå från PA till HR benämns i akademiska termer som HR-transformation. Det främsta syftet med HR-transformation är att omvandla HR-arbetet så att det blir mer effektivt, strategiskt och värdeskapande, vilket innebär att HR-funktionen ska gå ifrån att vara en administrativ stödfunktion (från PA) till att bli en erkänd del av organisationens ledning (till HR). Den person som troligtvis haft störst betydelse för att sätta transformationskonceptet på agendan är guruförklarade Dave Ulrich. Främst då det är han som är konceptet främsta marknadsförare.

Boglind har tillsammans med två kollegor skrivit en vetenskaplig artikel samt en bok som dels beskriver HR-transformation, men som också redovisar resultatet av en studie där de följt svenska företag som genomfört HR-transformation (Bolglind m fl. 2011:2013). För att uppnå syftet med HR-transformation är lösningen enligt konceptet att organisera HR-arbetet som en shared service-organisation. En shared service-organisation bygger på tre ben och inkluderar en (1) serviceenhet, en (2) expertenhet och (3) lokala HR-medarbetare. Konceptet går också under namnet Ulrich-modellen då Dave själv säljer konceptet till företag. Serviceenheten ska leverera standardiserade administrativa tjänster och erbjuda självservice genom att bland annat HR-portal, call-center eller webbaserade lösningar. Målet är att linjecheferna själva ska kunna ett större ansvar så att det ger ett ökat utrymme för det strategiska och värdeskapande HR-arbetet för HR-funktionen. Expertenheterna och de lokala HR-medarbetarna har till uppdrag att leverera värde för kunden, främst linjechefer. De lokala HR-medarbetarna är linjechefernas rådgivare i HR-strategiska frågor som har en koppling till linjechefernas verksamhet. De lokala HR-medarbetarna är även HR-funktionens ansikte utåt och ska praktiskt föra ut ”HR-budskap”. Expertenheten, som ofta består av HR-specialister, är delvis ett stöd till de lokala HR-medarbetarna i specifika HR-områden men är också de som står för process- och metodutveckling samt ansvar för företagsövergripande HR-projekt.

Hur gick det då för de svenska företagen som genomförde HR-transformationen? Att HR-funktionerna fick någon starkare roll i företaget genom ökat utrymme för strategiska frågor går inte att visa utifrån resultatet. Linjechefernas vinst, enligt konceptet, är att de ska få ett mer effektivt och ändamålsenligt HR-stöd. Någon sådan effekt går heller inte att påvisa utifrån resultatet. Tvärtom, i en del företag ansåg linjecheferna att stödet kändes längre bort än tidigare och andra upplevde att stödet var av sämre kvalitet. Risken blir då att linjecheferna börja leta efter andra alternativ för att hitta det HR-stöd som de är i behov av. Att HR-funktionen ska bli värdeskapande är centralt i konceptet shared service-organisation, men få har lyckas översätta begreppet till något konkret och mätbart. Resultatet för de svenska företagen är inte på något sätt unikt, likande resultat går att hitta internationellt. Exempelvis åskådliggör Cooke (2006) att det finns ett gap mellan vad som utlovas av shared service-organisationen och vad företag i realiteten vinner. Både den finansiella och emotionella kostnaden att omvandla HR-funktionen enligt koncpetet kan bli större än det man förutsätter att spara.

Nu har jag inte till syfte att kasta en mörk skugga över konceptet shared service. Det är möjligt att konceptet har underlättat för HR-funktionen att få plats vid ledningsbordet. En plats vid bordet är en bra start, men bara en början. Ödet för konceptet shared service får visa sig när det finns mer forskning att tillgå. I dagsläget bör vi dock ställa oss frågan hur rätt guruförklarade Dave Ulrich faktiskt har. Har vi trott för mycket på han och ”hans” koncept? För er som planerar att införa en shared service-organisationen bör nog fundera ett varv till. Cooke (2006) erbjuder bland annat över 20 frågor som är lämpliga att reflektera över och svara på innan ni påbörjar en förändring mot en shared service-organisation.

 “Key Questions to Consider When Adopting HR Shared Service Centers”

I. Strategic issues

1. What rationale exists for setting up the shared services center, in addition to cost savings through synergy? What are the alternatives?

2. Is the HR shared services model really more cost effective when hidden costs are calculated? What are potential indirect costs and how can they be measured?

3. Are you going to look at the shared services centers of other firms before you set up your own? For example, will you engage in market research or benchmark exercise?

4. If yes, how will you do it? What criteria will you use?

5. What are the perceived benefits and disadvantages of the new service provision for the stakeholders?

6. How will the shared services center affect the role of HR strategy in the corporate strategy?

7. How will the relationship between the HR professionals and line managers be reshaped?

8. How should the HR function reconcile or manage its two roles: providing HR support services to the employees and line management and providing strategic input to the corporate strategy?

II. Managing the change process

9. How will different groups of people be affected by the change (e.g., line managers, HR managers, HR officers, and individuals who receive the services)?

10. How will the change process be managed?

11. How will resistance to change be expressed and managed?

12. What trainings are needed for different groups of employees?

III. Operational issues (the business of the shared services center)

13. What services will the shared services center provide and how will the work be organized?

14. How will the shared services center interact with line managers and the corporate HR professionals to deliver a holistic package of HR services that will provide both operational services and strategic influence at the corporate level?

15. What will be the internal contractual arrangements (e.g., service-level agreements, key performance indicators) between the center and divisions of the firm?

IV. HR policy and practice for the HR staff in the shared services center

16.Will the setting up of the shared services center lead to recentralization of the HR function and specialization of HR officers’ skill portfolios?

17. Will the HR staff lose any jobs as a result of the change?

18. Will it be necessary to recruit new HR staff for the center due to staff turnover (e.g., if staff refuse to be relocated) or new skill requirements (e.g., IT and customer management skills rather than HR specialist skills)?

19. How will the following HR policies and practices be different from what they were before the change?

a) recruitment

b) training and development

c) skill/competence requirement

d) work organization and responsibility

e) their role in the client department/establishment

f) terms and conditions

g) career pattern.

20. In particular, what career pattern will exist for HR personnel, and what are the advantages and difficulties for their career progression within the organization and within the broader labor market (as compared to the three typologies of an HR career pattern: vertical, zigzag, and parachuting)?

21. How will the center manage its work organization to avoid the “sweatshop and tight surveillance” image and nature of call-center work that have been widely criticized?

Referenser

Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2011). HR transformation and shared services: adoption and adaption in Swedish organizations. Personnel rewiew, 40(5), s. 570-588.

Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2013). HR-transformation på svenska: om organisering av HR-arbete. Lund: Studentlitteratur.

Cooke, L.F. (2006). Modeling an HR shared services center: experience of an MNC in the Untited Kingdom. Human resources management, 45(2), s. 211-227.

Recension av boken Psykologi@jobbet

Om boken

Boken ska vara en praktisk handbok som ger läsaren vägledning och råd i en rad olika psykologiska frågor, allt från konflikter, rehabilitering till rekrytering. Boken vänder sig till chefer och till personer som arbetar med HR-frågor. Boken är skriven inte mindre än 9 författare där varje person har bidragit med sina specialistkunskaper inom specifika kapitel. Läs mer

Fördelar

Boken täcker en bred flora av områden och innehåller en del praktiska råd. Det skiljer sig dock ganska mycket mellan kapitlen vilket förmodligen beror på vilken av författarna som skrivit kapitlet. Alla författare har bakgrund i det psykologiska området, de flesta av dem är legitimerad psykolog vilket ger boken ett seriöst intryck.

Nackdelar

På bokens omslag skildras ett par läsares bedömningar av boken. I en står det ”Boken är baserad på det senaste inom forskningen/…/” samtidigt som författarna till boken skriver i inledningen ”Vi har valt att utelämna långa referenslistor och presenterar istället tips på vidareläsning/…/”. Boken har alltså inga källhänvisningar och då kan man undra hur det går att veta att boken baseras på ”det senaste inom forskningen”. Boken upplevs lite spretig och det blir ganska tydligt att det är många författare som medverkat då flödet och språket varierar.

Slutsats

Jag önskar att jag kunde rekommendera denna bok. Men önskan tyngs ner med anledning av totalt frånvarande av referenser i en bok som vill ge en bild av att vara vetenskaplig. Hade boken haft dessa och därmed möjliggjort för läsaren att leta upp källorna som författarna stödjer sig på hade boken fått en plats på mitt skrivbord. Nu hamnar den tyvärr långt bak i bokhyllan.

Omdöme (max 5)

Användbar/praktisk: 2
Angelägen/betydelsefull: 3
Tillförlitlig/vetenskaplig: 1
Läsbarhet/begriplig 2-3 (beroende på kapitel)

 

Bokrecension: Att läsa vetenskapliga artiklar och rapporter

Om boken

Boken beskrivs som användbar följeslagare för alla studerande och redan yrkesverksamma inom hälso- och sjukvården. Författaren beskriven grunden för en evidensbaserad vård, som utgörs av förmågan att kritisk granska vetenskapliga artiklar och rapporter samt avgöra hur resultatet från dessa kan omsättas i praktiken. Läs mer

Fördelar

Boken är välskriven och går in på djupet inom ett flertal olika områden. Den ger även en bakgrund till evidensbaserad vård på ett lättfattligt sätt. Boken ger också bra förklaringen till vanliga statistiska begrepp som inte sällan kan upplevas förvirrande när man läser vetenskapliga artiklar. Styrkan i boken är att den kategoriskt går igenom olika typer av vetenskapliga artiklar och vad man behöver tänka på när man läser en sådan.

Nackdelar

Det mest uppenbara är att boken inte har HR som målgrupp och därför blir en del av bokens innehåll inte heller relevant. Det är uppenbart att hälso- och sjukvården har kommit mycket längre gällande ett evidensbaserat förhållningssätt. Boken kommer troligtvis skjuta över målet för de allra flesta inom HR.

Slutsats

Kan jag då rekommendera denna bok? Både ja och nej. För de som är riktigt intresserade av att bli bättre på att läsa vetenskapliga artiklar är denna bok ett stöd. Även studenter inom personalvetarprogram kan ha användning för boken när de ska skriva uppsatser. För yrkesverksamma är nog denna bok egentligen nivå 2 eller 3. Är man som de flesta ganska novis med att läsa vetenskapliga artiklar bör man nog inte börja med denna bok.

Omdöme (max 5)
Användbar/praktisk: 3
Angelägen/betydelsefull: 2
Tillförlitlig/vetenskaplig: 4
Läsbarhet/begriplig: 2

Bokrecension: Rätt person på rätt plats

Om boken
Boken handlar om rekryteringsprocessen, framför allt urvalsgenomförande. Boken beskriver bland annat arbetspsykologiskametoder för urval och visar på dess relevans ur olika sammanhang. Boken vänder sig till praktiker men även till studerande inom HR. Författaren beskriver sig själv som specialist inom arbets- och organisationspsykologi och är delägare i ett företag som sysslar med testning. Läs mer

Fördelar
Författaren har ett bra flyt i texten och skriver begripligt. Det märks att han har god erfarenhet av rekrytering. Boken ger ett bra underlag för reflektion och verktyg för att genomföra urval i rekryteringsprocessen. Han visar på ett föredömligt sätt sambandet mellan olika typer av tester i förhållande till arbetsprestation. Det som jag hade mest glädje av att läsa och som jag tror många inom HR behöver bli bättre på är att använda statistiska beräkningar för bättre beslut. Författaren har skrivit ett avsnitt om detta och lyckas på ett pedagogiskt sätt beskriva några statistiska verktyg för bättre beslutsfattande som även går att nyttja inom andra områden än i rekrytering. Exempelvis beskrivs hur man räknar ut standardavvikelsen och hur man använder denna i förhållande till normalfördelningskurvan.

Nackdelar
Även om boken har referenser funderar jag på varför författaren valt att använda sig av mycket gamla studier. Det är inte ovanligt att han använder sig av studier genomförda på 1950/60-talet. Varför inte använda sig av mer ny forskning? Det händer att författaren skriver exempelvis ”ett flertal studier har visat att /…/” och hänvisar sedan till en studie från 1960-talet. Kanske dags att uppdatera sin studieportfölj? Urvalsselektering är ett område där det finns väldigt mycket forskning om. Det borde inte vara svårt att använda sig av forskning från 2000-talet. Det finns även lite att önska gällande val av referenser ibland. När man hänvisar till studier så torde referensen vara en vetenskaplig artikeln, vilket ibland inte visar sig vara fallet när man tittar lite noggrannare. Det händer också att författaren använder sig av andrahandskällor, det vill säga hänvisar till en studie via en annan författare. Om det beror på att författaren inte lyckats hitta studien framgår inte.

En annan ”nackdel” med boken är att författaren idag är delägare i ett företag som erbjuder just tester vid rekryteringar. Det är självklart positivt att personen har erfarenhet och arbetar med detta, men boken riskerar att bli en aning ”reklamig” av det företag som han själv är delägare i. Detta synliggörs inte minst genom att författaren använder sig a skärmdumpar av det IT-system som företaget äger.

Slutsats
Även om det finns en del frågetecken gällande en del referenser och att man riskerar att få lite reklam av författarens företag kan jag väl rekommendera boken. Det är bok att ha skrivbordet när det är dags för rekrytering, framför allt vid nyckelpersoner och chefsbefattningar.

Omdöme (max 5)
Användbar/praktisk: 4
Angelägen/betydelsefull: 3
Tillförlitlig/vetenskaplig: 2
Läsbarhet/begriplig: 4

Svenskt ledarskap

Finns det något som skulle kunna benämnas som ett svenskt ledarskap och vad skulle den svenska arbetsledaren karaktäriseras av? I en litteratursammanställning har Döös och Waldenström (2008) skildrat ”den goda ledaren i Sverige” som en person som arbetar särskilt med kommunikation så som dialog och förmedlar organisationens vision. Den goda arbetsledaren i Sverige fokuserar också på att skapa engagemang och meningsfullhet i arbetet och arbetar för att skapa en gemensam riktning som görs genom att bryta ner visionen till verksamhetsnära mål som. Karaktäriskt i den svenska ledarskapstraditionen är en vilja att ge stort handlingsutrymme och ha förväntning på att medarbetare tar initiativ och att de gör självständiga beslut (jämför gärna med Teori X och Teori Y). Jönsson (1995) skriver att det svenska ledarskapet präglas av ett relationsfokuserat ledarskap genom samråd, informella samtal och facklig samverkan. Det svenska ledarskapet arbetar också för praktiska lösningar och har en vilja att vara modern och tar snabba och sakliga beslut. Nyberg (2008) skriver i sin kunskapsöversikt att den svenska arbetsledaren vill att medarbetarna ska vara delaktiga i beslutsfattande, hon eller han har fokus på interpersonella relationer, är förändringsorienterad, har en rädsla för konflikter och att det är vanligt att arbetsledaren lutar sig mot formella regler.

Idealet för det svenska ledarskapet har beskrivits av Backström och kollegor (2008) som menar att arbetsledaren delar med sig av sin makt och litar på medarbetarnas ansvarstagande och initiativförmåga. Grundvärderingarna bottnar utifrån ett demokratiskt perspektiv där varje medarbetare ska bli sedd och erhålla ett personligt mervärde av sitt arbete.

Källor

Backström T. Granberg, O. & Wilhelmson, L. (2008). Alternativa former av ledarskap. En kunskapsöversikt om chefers ledarskap. I: Döös, M. & Waldenström, K. (red.). Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. s. 21-112 VINNOVA-rapport 2008:15.

Döös, M. & Waldenström, K. (red.) (2008). Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. VINNOVA-rapport 2008:15.

Jönsson, S. (1995). Goda utsikter – Svenskt management i perspektiv. Stockholm: Nerenius & Santerus Förlag.

Nyberg, A. (2008). Det goda chefskapet. Organisatorisk effektivitet och anställdas hälsa. En kunskapsöversikt.  I: Döös, M. & Waldenström, K. (red.). Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. s. 112-209. VINNOVA-rapport 2008:15.

Statistiskt tänkande

Att ha ett statistiskt tänkande innebär att man drar slutsatser om enskilda fall utifrån kategoriers och mängders egenskaper, istället för att göra som de flesta människor gör, dvs dra generella slutsatser från enskilda fall (Kahneman 2013). I många situationer bygger vi upp vår världsbild baserat på enskilda företeelser. Media är mycket duktiga att bidra till detta. Många känner en viss oro när de sitter i sin bil på väg till flygplatsen. De har en gnagande tanke att det kanske kan vara något fel på planet vilket leder till att det störtar. Men statistiskt sett borde vi vara betydligt mer orolig att köra bil till flygplatsen, då det är betydligt mer farligare att sitta i en bil jämfört med ett flygplan

Att vi tenderar att tänka i termer av orsaker leder ibland till att vi gör tankevurpor. Ta exemplet att 6 barn som föds efter varandra på ett sjukhus, P = pojke och F = Flicka. Fundera nu på följande sekvenser:

PPPFFF
FFFFFF
PFPFPF

Bedömer du sekvenserna lika sannolika? Känslan säger ofta ”nej”, den sista raden känns mer sannolik. Men eftersom variablerna är oberoende av varandra så är det inte mer sant att den sista raden är mer sannolik än de två övriga. Bara för att en flicka föds innebär det inte att det kommer vara mer sannolikt att nästa barn som föds är en pojke. Du vet nog redan det, men din ”magkänsla” säger något annat.

De flesta av våra beslut fattas baserat på affektheuristik som innebär att vi har en tendens att göra våra bedömningar och fatta beslut på grundval av känslor (Slovic  1999). Utan att vi tänker på det översätter vi ”Vad anser jag om det här?” till ”Vad tycker jag om det här?”. En svårare komplex fråga byts helt enkelt ut till en mer lättare fråga där magkänslan får avgöra utfallet.  

Det finns en risk att man som expert tror att man utifrån erfarenhet skaffar sig kunskaper och därmed kan göra bättre prognoser och bedömningar. Problemet är om erfarenheterna bygger på enskilda fall och inte ett rationellt och statistiskt tänkande finns det risk att prognosen man gör blir snedvriden. I en studie visade man att experter som inte byggde sina prognoser på fakta och statistik, utan från sin erfarenhet hade en övertro på sig själv. Resultatet visade att pilkastade apor fick mer rätt i sina prognoser (Tellock 2005). Så även om man anser sig vara expert, vinner man på att ha ett statistiskt tänkande. En risk som experter gör är att man försöker tänka annorlunda och väga in komplexa kombinationer av faktorer när man gör prognoser och bedömningar. Man låter ovanliga händelser väga tyngre än vad de statistiskt sett har, vilket leder till felaktiga beslut. Ibland skulle ett mer linjärt tänkande faktiskt ge bättre resultat i våra bedömningar.

För er som tycker det är intressant med statistiskt tänkande och bedömningar rekommenderar att jag kika på Monty Hall problemet som levererar ett underhållande perspektiv gällande statistiskt tänkande:

Källor

Slovic, P. (1999). Trust, emotion, sex, politics, and science. Surveying the risk-assessment battlefield. Risk analysis 19, s. 689-701

Tetlock, P.E. (2005). Expert political judgment: How good is it? How can we know? Princeton University press, s. 233

Kahneman, D. (2013). Tänka, snabbt och långsamt. ([Ny utg.]). Stockholm: Månpocket.

Kvalitet – ett flerdimensionerat begrepp

Som HR-avdelning vill man leverera tjänster med hög kvalité. Men vad innebär egentligen det? För att kunna uppnå en hög kvalité krävs en förståelse att begreppet har fler dimensioner, och beroende på vilken dimension man fokuserar på, alternativt uppfyller, så blir det olika utfall.

För öka förståelsen för begreppet kvalité använder jag mig av Kanomodellen som grund (se Klefsjö & Bergman 2012). Den beskriver tre olika dimension av kvalitet.

Nödvändig kvalitet
Omedvetna/underförstådda behov – förväntade och ej uttalade.

Om du har bokat ett hotellrum så är ett förväntat och ej uttalade behov att sängen är bäddad. Det är sådant som inte står på deras hemsida, eftersom det är självklart.

Förväntad kvalitet
Uttalade behov – förväntade och uttalade

På hotellets hemsida kan hotellet beskriva att rummet har TV, skrivbord och air condition.  Dvs, egenskaper som man som kund kan förvänta sig och värdera utifrån pris etc. Betalar man X, så förväntar man sig Y.

Attraktiv kvalitet 
Omedvetna behov – oväntade och ej uttalade

När du väl kommer till hotellet och kliver in i ditt rum finner du en välkomstdrink, morgonrock, tofflor och även en bastu! Wow! Nu har du fått något som du inte hade förväntat dig, och som du heller inte hade tänk på att du kunde få.

kano

Figur: Kanomodellen

Vad vill jag säga med det här? Många HR-avdelningar utgår från att det är kundens behov man ska utgå ifrån. Detta är nödvändigt och väsentligt, men man bör också vara medveten om man ENDAST utgår från detta perspektiv kommer man ”endast” uppnå en förväntad kvalité. Om man vill bli framgångsrik HR-avdelning och skapa lojala ”kunder”, krävs mer. Då krävs en attraktiv kvalitet. Om Henry Ford hade utgått från sina kunders behov, dvs målet att uppnå en förväntad kvalitet hade han gett dem en snabbare häst och vagn. Han gav dem något helt annat, något som de inte visste att de ville ha, en bil.

Att skapa en attraktiv kvalitet skapar samtidigt ett visst dilemma. Man gör kunden medveten om att de kan få mer, vilket gör att den förväntade kvalitén får högre och högre krav. Det innebär i sin tur att som leverantör av tjänster, behöver vara kreativ och vara identifiera egenskaper som bidrar till en attraktiv kvalitet.

Om vi återgår till exemplet med hotellrum så var Internet något som för några år sedan var något som skapade en attraktiv kvalitet, idag är tillgång till Internet på hotellrum mer kopplat till en förväntad kvalitet. Om några år så kommer det förmodligen vara en nödvändig kvalitet för hotell.

Så ponera att ni som HR-avdelning ska göra en undersökning/workshop i  samband med verksamhetsplanen för att söka svar på vad verksamheten vill att ni ska fokusera på att leverera. Ställ er själva sedan frågan, vad har de svarat på?

  • Kunden kommer sällan uppge det som krävs för nödvändig kvalitet på varor/tjänster. Dessa egenskaper ska ”bara finnas till” och för leverantören ska dessa egenskaper också vara självklara. Nödvändig kvalité förebygger en missnöjd kund, men ger inte en tillfredsställd kund.
  • Kunden kommer uppge vad de förväntar sig (förväntad kvalitet). Kundundersökning ger således grunden för att uppfylla nödvändig kvalitet. Förväntad kvalité främjar en nöjd kund, men som nödvändigtvis inte återvänder till leverantören när behov uppkommer.
  • Kunden kommer inte uppge vad som krävs för attraktiv kvalitet, för de vet inte om dessa egenskaper. Det är dessa behov som leverantören måste identifiera för att bli framgångsrik. Attraktiv kvalité främjar en tillfredsställd kund som gärna återvänder till leverantören.

kvalitet

Källa:

Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. (5., uppdaterade och utök. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Hälsofrämjande frågor i en medarbetarundersökning

Alla på en arbetsplats har behov av att uppleva ett sammanhang. En medarbetare som har en känsla av sammanhang vet Vad hon eller han håller på med, vet Varför arbetsuppgiften måste utföras och vet Hur man ska lösa problem och åstadkomma resultat. Eftersom Antonovsky (1991) anses vara fadern till den salutogena hälsoinriktningen har det blivit naturligt att hans KASAM fått ett stort utrymme inom det hälsofrämjande arbetet i arbetslivet. KASAM har bland annat beskrivits som en hälsofrämjande resurs, framför allt gällande den psykiska dimensionen av hälsa (Eriksson & Lindström 2006).  KASAM byggs upp av de tre komponenterna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Komponenterna har inga vattentäta skott utan samvarierar med varandra.

Begreppet hälsofrämjande arbetsplatser (sett till litteraturen) har i de flesta fall en utgångspunkt från den salutogena tanken. Sättet att mäta hälsa från det salutogena inriktningen görs genom att mäta en Känsla av sammanhang (KASAM) som görs med livsfrågeformuläret. Denna enkät består av totalt 29 frågor alternativt en kortare version på 13 frågor. Enkäten han hämtas från Antonovskys bok ”Hälsans mysterium”. Att mäta de tre komponenterna inom KASAM skulle vara ett sätt att få ett ”hälsofrämjande arbetsplatsindex” i en medarbetarundersökning.

I en medarbetarundersökning är det inte rimligt att ha 29 eller 13 frågor för att mäta KASAM och på så sätt få en uppskattning om man har en hälsofrämjande arbetsplats. Av den anledningen kan det vara positivt att titta på alternativa enkäter som mäter KASAM.

SOC-3

Svenska forskarna Lundberg och Nyström (1995) har skapat en enkät bestående av tre frågor, SOC-3, som består av en fråga för begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. SOC-3 anses av andra forskare vara en accepterad enkät (Olsson, Gassne & Hansson 2009) för att mäta en Känsla av sammanhang. Enkäten är inte lika bra som livsfrågeformuläret men visat sig ha ett tillräckligt starkt samband (r=0,72). En systematisk genomgång (Eriksson & Lindström 2005) av olika versioner som menas mäta KASAM framhåller också att SOC-3 är ett acceptabelt mätinstrument för KASAM.

Begriplighet: Brukar du känna att saker som händer dig i ditt dagliga liv är svåra att förstå?

Hanterbarhet: Brukar du se en lösning på problem och svårigheter som andra finner hopplösa?

Meningsfullhet: Brukar du känna att ditt dagliga liv är en källa till personlig tillfredsställelse?

(Förslagsvis byter man ut ”ditt dagliga liv” till ”ditt arbete”)

De svarsalternativ som användes i Lundberg och Nyström (1995) studie var (1) Ja , oftast, (2) Ja, ibland och (3) Nej. Svarsalternativen frångår Antonovskys 7-gradig:a svarsskala. Men det är rimligt att anta att den skalan fungerar även här.  

BASOC

Schumann med kollegor (2003) är kritisk mot SOC-3 och har testat vilka frågor inom livsfrågeformuläret (29 frågor-versionen) som korrelerar bäst med helhetsutfallet. Studien visade att dessa tre frågor var:

 (B) Har du en känsla av att du befinner dig i en obekant situation och inte vet vad du skall göra?

(M) När du tänker på ditt liv, händer det mycket ofta att du känner hur härligt det är att leva?

(B) Har du mycket motstridiga känslor och tankar?

(Se livsfrågeformuläret för hur man anger svarsalternativen)

Schumann med kollegor (2003) menar alltså att dessa tre frågor att föredra om man endast vill använda tre frågor för att mäta KASAM som helhet, dessa tre frågor benämns som BASOC.  Den observanta ser att de tre frågorna består av två begriplighetsfrågor och en meningsfullhetsfråga. Ingen fråga handlar alltså om komponenten hanterbarhet.

Slutsats
Om syftet är att mäta KASAM som helhet kan BASOC vara ett lämpligt instrument, men eftersom den inte innefattar någon fråga om hanterbarhet är formuläret mindre användbart om man vill ha värden på de tre komponenterna. Trots att Schumann med kollegor (2003) är kritisk till SOC-3 enkäten är förmodligen SOC-3 frågorna mer relevanta att använda i en medarbetarundersökning då syftet inte är att endast mäta KASAM som helhet plus att SOC-3 beaktar alla tre komponenter inom KASAM. Vi är ute efter ett mätvärde som kan spegla ”hälsofrämjande arbetsplatser” och eftersom begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet är faktorer som har en relation till hälsa, stress och välbefinnande är det förmodligen en fördel att använda sig av ett mätverktyg som mäter alla tre komponenter inom KASAM.

Källa

Antonovsky, A. (1991) Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och kultur

Eriksson, M. & Lindström, B. (2006). Antonovsky´s sense of coherence scale and its relation with health: a systematic review. Journal of epidemiology community health, 60, s. 376-381.

Lundberg, O. & Nystrom Peck, N. (1995). A simplified way of measuring sense of coherence. Experiences from a population survey in Sweden. European journal of public health, 5(1), s. 56-59.

Olsson, M., Gassne, J. & Hansson, K. (2009). Do different scales measure the same construct? Three sense of coherence scales. Journal of epidemiol community health, 63, s. 166-167.

Eriksson, M. & Lindström, M. (2005). Validity of Antonovsky’s sense of coherence scale: a systematic review. Journal of epidemiol community health, 59, s. 460-466.

Schumann, A. Hapke, U, Meyer, C, Rumpf, H-J. & Ulrich, J. (2003). Measuring Sense of Coherence with only three items: A useful tool for population surveys.British journal of health psychology, 8, s. 409–421.