Medarbetarundersökning – några tankar

Det kan finnas många olika syften med att genomföra en medarbetarundersökning. Det kan bland vara ett instrument för att synliggöra hur medarbetarna uppfattar sin organisation och sina arbetsledare, ett instrument för att synliggöra den ”tysta majoritetens” syn, ett verktyg att mäta den psykiska och sociala hälsodimensionen och ett instrument och katalysator till förändring (Schou 2007).

Allt för ofta händer ingenting med resultatet från en medarbetarundersökning. En anledning är att man underskattar den komplexa uppgiften som det är för att använda en medarbetarundersökning som ett verktyg för förändring. De mest vanligaste misstagen är att det finns ett allt för otydligt syfte, svag förankring av upplägget, dåligt utformande frågor, lågt engagemang från ledningen och framför allt en svag koppling mellan undersökningen och organisationens mål och vision.För att lyckas med en medarbetarundersökning och att den ska fylla sitt syfte som katalysator till förändring krävs att undersökningen genomförs professionellt med rätt val av frågor, tydlig koppling till organisationens strategier, mål och vision och att resultatet presenteras i pedagogiska rapporter. Vidare behövs förutsättningar så som en engagerad ledning, förståelse för HR-frågors betydelse för organisationens resultat och en organisationskultur som främjar delaktighet och ger tid och utrymme för att arbeta med förändringarna.
En medarbetarundersökning får heller inte vara en ren trivselundersökning eftersom det inte finns en självklar koppling mellan en medarbetares nöjdhet och organisationens resultat. En nöjd medarbetare kan vara en medarbetare som får göra det som hon eller han själv vill göra och inte det som ligger i linjen med organisationen eller arbetsplatsens vision och mål. En ren trivselundersökning leder ibland också till att ledningens intresse för undersökningen blir svag. Ett allt för starkt medarbetarperspektiv i en medarbetarundersökning kan på så sätt få konsekvensen att ledningen inte blir intresserad av resultatet. Det behövs en balans mellan medarbetar- och arbetsgruppfrågor och organisations- och arbetsplatsinriktade frågor som är knutna till övergripande vision och mål för att en medarbetarundersökning ska kunna användas som ett verktyg i förändringsarbetet. Det är också viktigt att förstå att förbestämda frågor bara kan visa på förbestämda problem. Av den anledningen kan det vara bra att komplettera med mer flexibla behov och nulägesanalyser.

För att en medarbetarundersökning ska kunna betraktas som ett led i utvecklings- och förändringsarbetet behöver den mäta nuläget, det vill säga var organisationen idag befinner sig jämfört med organisationens eller arbetsplatsens vision, mål och värderingar och därefter behöver alla arbeta med resultatet och styra sig närmare visionen, mål och de värderingarna som man vill ska råda. Om det finns ett stort gap mellan nuläget och vision kan ledningen använda detta för att öka angelägenhetsgraden och på så sätt få medarbetarundersökningen att verka som en katalysator till förändring, i förutsatt att det finns tillräckligt med utrymme att bedriva förändringarna.

Källa
Schou, P. (2007). Medarbetarundersökningar: som verktyg för företagsstyrning och förändring. Lund: Studentlitteratur.

Kultur, ledarskap och sammanhang

De flesta (större) organisationer arbetar med kulturfrågor där man vilar på en värdegrund eller värderingar som botten. Olofsson (2010) definierar organisationskultur som beteenden vilka systematiskt har förstärkts eller försvagats över en längre tid. Organisationskulturen blir på så sätt synlig genom de upprepade beteenden som genomsyrar organisationen

Organisationens värdegrund/värderingar ligger ofta till grund för vad man kallar medarbetarskap. Den är också mångt och mycket grundplattan för den psykosociala arbetsmiljön eftersom värdegrunden/värderingarna beskriver vad som förväntas av oss som medarbetare. Värdegrunden/värderingarna uttrycks ofta genom ett fåtal ord, exempelvis helhetssyn, nytänkande, medmänsklighet, ansvarstagande etc. Jag kommer fortsättningsvis kalla dessa för Y. Det många organisationer ”glömmer” är att konkritisera sin sina Y:n med beteenden, och precis som Olofsson poängterar är det just beteendena som formar och spelgar organisationskulturen.

Värderingar/värdeord Beteenden
                  Y Beteenden
                  Y   Beteenden
                 Y Beteenden

Det är inte förens man har tydliggjort beteenden, dvs vad respektive Y står för som man faktiskt kan använda kulturen som ett styrmedel och som en del i lönepolitiken. Det är inte endast prestation som bör värderas, utan också hur man som medarbetare ”är”.  Det finns risk att de som presterar bra, men inte lever upp till organisationens Y blir arbetsmiljörisker för övriga.

Men hur får man ihop organisationens kultur med ledarskapet? De flesta organisationer har ofta någon form av ledarskapsfilosofi/ledarskapspolicy/ledarskapskriterier. För att kunna länka ihop ledarskapet med kulturen behöver ledarkapsgrunden konkretiseras ner till sin kärna, precis som man gör med sin värdegrund/värderingar. Man behöver således få ut ledarskapets Y, vi kallar det här X. När man vet vilka Y som organisationen ska andas och vilka X som chefer ska efterleva behöver man i nästa steg sätta in dessa i ett sammanhang och koppla dessa till beteenden.

Ledarskap/Kultur (medarbetarskap)                 Y                 Y                   Y
                      X Beteenden Beteenden Beteenden
                      X Beteenden Beteenden Beteenden
                      X Beteenden Beteenden Beteenden

Genom att sätta in Y och X i en matris och med hjälp av exempelvis en workshop, tillsammans med chefer, skyddsombud och fackliga organisationer, kan man  verka fram vilka beteenden som respektive Y och X står för i relation till varandra.  Därmed har vi skapat en guidning för vilka beteenden en chef ska ha för att verka som ledare inom organisationskulturen. Det är då vi kan börja prata om chefsledarskapet i en organisation. I många fall delar man inte upp begreppen chefskap och ledarskap.  Ett förslag på uppdelning är:

Chef/Chefskap Ledare/Ledarskap
Uppgifter
Budgetera
Planera
Skapa strukturer
Bemanna
Förvalta
Kontrollera
Egenskaper
Uppgiftsorienterad
Problemlösande
Göra saker rätt
Stabilitetssökande
Uppgifter
Kommunicera vision
Genomföra förändringar
Motivera
Inspirera
Tillfredsställa behov
Vägleda
Egenskaper
Relationsorienterad
Processfokuserad
Göra rätt saker
Förändringsbenägen  

(Källa: Tangen 2013)

Jag vill dock belysa att om man ska göra en uppdelning bör man se chefskap och ledarskap som ett komplement till varandra, det ena utesluter inte det andra eftersom båda behövs för att bli framgångsrik. Vilken av parametrarna vikten skall läggas på beror på situation, arbetsgruppens mognad och andra omständigheter.

Okej, nu har vi alltså en tydlig bild av vilka beteenden som en chef/ledare ska ha i en organisation genom att korsbefrukta Y och X med beteenden.  Nästa steg blir att se över vilka chefs/leadarskapsutbildningar som organisationen behöver. Ett enkelt sätt att tänka är att dela upp utbildningarna i ”ledarskap” och ”chefskap” och placera in de utbildningar som organisationen har. Exempelvis arbetsmiljöutbildning som är en mer fokuserad chefsutbildning än en ledarskapsutbildning, liksom som arbetsrättutbildning. Dessa är mer knutna till arbetsgivarrollen. Sen har vi kanske utbildningar som coachning och UGL, som är mer ledarskapsutbildningar. Genom att placera in utbildningarna i figuren nedan kan vi skapa två kluster. Ett kluster som representerar basutbildningen som alla chefer behöver gå, och ett kluster för utvecklingsutbildningar som är mer behovsstyrda utifrån exempelvis chefens utvecklingssamtal och vad medarbetarundersökningar påvisar. Sen finns det inga vättentäta skott mellan dessa två kluster, men modellen hjälper till med en struktur för de utbildningar som erbjuds.

utbildning

Efter man kartlagt utbildningarna blir nästa steg att koppla dessa till Y och framför allt X. De utbildningar som inte har någon koppling bör kanske tas bort(?). Genom att koppla utbildningarna till Y och X kan man på ett överskådligt sätt se vilka utbildningar som behövs för att skapa den ”rätta kulturen” och chefsledarskapet, och vilka som inte ligger i linje med varken X eller Y.

Källa

Olofsson, R. (2010). Beteendeanalys i organisationer: handbok i OBM. Stockholm: Natur & kultur.

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser – en bok om human resurshantering. Leksand: Prolead förlag

DICE-kalkylen

Jag har ett tidigare inlägg skrivit lite om projekt som arbetsform. Jag fortsätter här i ”projektandan” och skriver om ett verktyg att använda inför man sjösätter ett projekt, den så kallade DICE-kalkylen. Kalkylen växte fram efter att forskare funnit faktorer i projektets början som hade en stark korrelation till det slutgiltiga resultatet. Efter att studerat över 225 förändringsprojekt kom forskarna fram till att man med hjälp av en kalkyl kan få fram om ett projekt skulle bli lyckat eller inte.

DICE-kalkylen byggs upp av fyra bestämningsfaktorer:

  1. Duration (D) betyder varaktighet och handlar om tiden tills projektet är planeras vara klar eller tidsspannet mellan milstolpar.
  2. Integrity (I) översätts här till integritet och handlar om arbetsgruppens förmåga att slutföra projektet i tid, som i sig är beroende av medarbetarnas färdigheter.
  3. Commitment (C) handlar om engagemang och delas upp i C1 och C2. C1 handlar om ledares engagemang och C2 om medarbetarnas engagemang till projektet.
  4. Effort (E) betyder ansträngning och handlar om hur mycket extra arbete utöver det vanliga arbetet medarbetarna måste utföra i projektet.

Varje bestämningsfaktor graderas på en skala mellan 1-4 utifrån nedanstående frågeställningar.

  • D – Efter hur lång tid (medel) är milstolpar inplanerade? Hur ofta granskas projektet? Om svaret är mindre än två månader får frågan värdet 1, om tiden är mellan två till fyra månader får frågan värdet 2, mellan fyra och åtta ger värdet 3 och är det mer än åtta månader blir värdet 4.
  • I – Finns det tillräckligt med tid att bedriva arbetet? Om ledaren är en och om arbetsgruppens har färdighet/resurser att slutföra projektet får frågan värdet 1. Om arbetsgruppen brister gällande färdighet får frågan värdet 4. Om arbetsgruppen är kapabel någonstans mittemellan får frågan värdet 2 eller 3.
  • C1 – Kommunicerar ledningen regelbundet syftet med projektet och dess betydelse för att lyckas? Är budskapet övertygande? Är budskapet konsekvent? Har ledningen frigjort tillräckligt med resurser till projektet? Om ledningen har, genom handling och ord, tydligt kommunicerat behovet av projektet får frågan värdet 1. Om ledningen upplevs neutral får frågan värdet 2 eller 3. Om det finns ett visst motstånd bland ledare får fråga värdet 4.
  • C2 – Förstår medarbetarna som påverkas av projektet syftet och upplever medarbetarna att det är värt ansträngningen? Är medarbetarna entusiastiska och stödjer projektet, eller är de oroade och obstruktiva? Om medarbetarna är engagerade och angelägna att ta tag i förändringen får frågan värdet 1. Om medarbetarna uppfattas som villiga får frågan värdet 2. Är de motsträviga eller motarbetar projektet får frågan värdet 3 eller 4.
  • E – Vad är den procentuella ökningen av arbetsinsats som medarbetarna måste göra för att projektet ska kunna genomföras? Finns det utrymme för denna ökade arbetsansträngningen? Om projektet kräver mindre än 10 procent extra arbete för medarbetarna får frågan värdet 1. Om det är mellan 10-20 procent är värdet 2, mellan 20-40 procent är värdet 3 och om det krävs mer än 40 procent mer arbete får frågan värdet 4.

För att beräkna DICE-värdet används formeln:

DICE-värde = D + (2xI) + (2xC1) + C2 + E.

Är det DICE-värdet mellan 7-14 har projektet en bra grund för att lyckas. Är värdet mellan 14-17 finns det risker och projektet är inom orozonen. Är DICE-värdet över 17 är projektet mycket riskfylld och är värdet över 19 kommer projektet sannolikt att misslyckas.

DICE

DICE-kalkylen är användbar när olika personer ska bedöma projekt. När kalkylen visar på olika värden provoceras en dialog fram gällande frågan ”varför ser vi/beräknar vi olika på det gällande projektet?”. Det har visat sig att detta förfaringssätt, att ett flertal olika personer kalkylerar på samma projekt, är mycket användningsbart vid andra större projekt där projektet påverkar andra verksamheter och arbetsplatser inom samma organisation.

Källa

Harv Bus Rev. 2005 Oct;83(10):108-18, 158.

Projekt som arbetsform – några tankar

Projekt som arbetsform är en arbetsform för att hushålla med de mänskliga resurserna inom organisationen eftersom man kan planera och strukturera när en viss kompetens behövs för en given tid. Att arbeta med projekt är också ett sätt att skapa lärande och personlig utveckling för medarbetaren samt tillfredsställa behovet av självförverkligandet. Att få vara delaktigt i ett projekt kan dessutom upplevas som en belöning och ett avbrott från det ordinarie arbetet, vilket främjar arbetstillfredsställelsen och bidrar till att medarbetare väljer att stanna kvar inom organisationen. Andra positiva effekter att få vara med i projekt är ökad möjlighet att påverka sin arbetssituation, förbättrade förutsättningar att få feedback på sitt arbete, bättre möjlighet att arbeta uppgiftsrelaterat och i samband med detta ett gemensamt ansvar för någonting (Söderlund & Bredin 2005).

Projekt är ett begrepp som avser ett visst sätt att arbete och uppnå bestämda mål (projektarbete) men även ett sätt att organisera organisationen, det vill säga projekt som arbetsform (Macheridis 2009). Projekt som arbetsform passar arbetsplatser och organisationer som har varor och tjänster med en relativt kort livscykel där projekt kan vara ett instrument att kontinuerligt finna nya lösningar och på så sätt hitta vägen till framgång. Detta betyder inte att projekt som arbetsform inte lämpar sig för andra organisationer som levererar mer statiska varor och tjänster. Alla organisationer behöver testa nya idéer, implementera nya arbetssätt och följa utvecklingen inom deras område och projekt som arbetsform är en lösning för detta behov.

Allt mer av organisationers arbete bedrivs som projektform och ser tillsynes ut att växa ännu mer (Disterer 2002). Projekten täcker även idag en bredare flora av områden jämfört med för några år sedan (Turner 2010). Detta gäller även för HR-området.

Styrkan med att arbeta med projekt som arbetsform är att man vid ett valt tillfälle kan kraftsamla och koncentrera på den speciella uppgiften och inte låta det rutinmässiga arbetet bli ett hinder. Projekt ska helst vara skilt från basorganisationen i den meningen att det är aktiviteter som inte basorganisationen vanligtvis arbetar med. Det innebär emellertid inte att projekt inte har någon relation till basorganisationen. Kunskap och rutiner från basorganisationen behöver nå projektet samtidigt som kunskap och rutiner från projektet behöver komma in i basorganisationen.

projekt ny (1)

Med hjälp av projekt som arbetsform kan organisationen ständigt arbeta med att fylla de behov som uppkommer och skapa förutsättningar till smidigare förändringsarbeten eftersom projekt kan i de flesta fall bli en bro mellan gamla och nya arbetssätt.

Summa summarum

Projekt som arbetsform är en välutvecklad arbetsmetod för att genomföra större eller mindre tillfälliga arbetsuppgifter som basorganisationen inte är avsedd att bedriva i vanliga/normala fall.

För er som vill lära er mer om projektarbete rekommenderas Bo Tonnquist bok – Projektledning.

Källor

Söderlund, J. & Bredin, K. (2005). Perspektiv på HRM: nya organisationsformer, nya utmaningar. Malmö: Liber.

Macheridis, N. (2009). Projektaspekter: kunskapsområden för ledning och styrning av projekt. (3e [utvidgade] uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Disterer, G. (2002). Management of project knowledge and experiences. Journal of knowledge management, 6(5), s. 512-520.

Turner, J.R. (2010). Evolution of project management research as evidenced by paper published in the International journal of project management. International journal of project management, 28, s. 1-6.

Friskvård på arbetsplatser – effekter och frågeställningar

Långvarigt stillasittande leder till en ökad risk för ohälsa och dödlighet, även om man är regelbundet fysisk aktiv efter arbetstid (FHI 2012). Stillasittande är således en oberoende faktor för ohälsa. Det kan därför vara en idé att inte ha skrivaren i sitt eget rum och ha höj- och sänkbara bord för att förebygga stillasittande inom kontorsarbetsplatser.

Hur är det då med den traditionella friskvården inom arbetslivet? Arbetsgivare erbjuder i regel anställda möjlighet att få friskvårdsubvention och/eller friskvårdstimme. Men ger det effekt? Och vilken effekt? Forskning inom området fysisk aktivitet på arbetsplatser är sparsam. I en studie har man sett att ledarledd träning på arbetstid kan minska antalet kroppsliga symptom och muskelbesvär (von Thiele & Lindfors 2006). Studien väcker dock frågan om det är anställda som redan är aktiva utanför arbetet som också tar tillfället att träna på arbetstid. Kommer erbjudande av friskvårdstimme nå ut till medarbetare som är inaktiva idag? Det finns ingen riktig evidens som ger svar på frågan. Sen kan det variera beroende vilka möjligheter man har till fysisk aktivitet i närheten av arbetsplatsen. Finns det en motionsanläggning i nära anslutning till arbetsplatsen finns det förmodligen större möjlighet att för att medarbetare börjar nyttja friskvårdstimmen. Om det inte finns och timmen används för exempelvis raska promenader finns det en stor risk att vädret och årstiden blir den avgörande faktorn för regelbundheten.

Att träning på arbetstid har möjlighet att leda till lägre sjukfrånvarokostnader och ökad produktivitet finns det en viss evidens för (von Thiele & Hasson 2011). Men eftersom kontrollgruppen också ökade sin produktivitet och minskade sin sjukfrånvaro under samma period (finns nog andra faktorer som påverkar här) går de inte att säga att friskvårdstimme kausalt leder till ökad produktivitet. Som sagt, det kanske är så att de som redan är aktiva utanför arbetet också tacksamt tar emot erbjudandet som arbetsgivaren ger? Gällande effekt av friskvårdssubvention, det vill säga att arbetsgivaren bekostar en del av friskvård som en medarbetare bedriver utanför arbetet, finns det ingen bra forskning på och därmed går det inte att säga vilken effekt det faktiskt ger.

Slutord
Ska arbetsgivare erbjuda friskvårdstimme och/eller friskvårdssubvention? Om syftet är att få medarbetare att bli mer hälsosamma och produktiva bör man nog fundera några steg till och tänka lite mer holistiskt. Däremot kan man använda det som ett erbjudande för att rekrytera medarbetare som uppskattar friskvård och som redan tränar aktivt. Det blir således en del i att bli en attraktiv arbetsgivare. Summa summarum bör arbetsgivare se friskvård som ”good will” och en förmån till sina medarbetare.  Jag har i min bok (Tangen 2013) skrivit några hållpunker som arbetsgivaren bör fundera på innan man bestämmer sig för att erbjuda friskvårdstimme eller friskvårdsbidrag.

  • Ska vi erbjuda friskvårdstimme och friskvårdsbidrag, eller medarbetaren få välja mellan friskvårdstimme eller friskvårdsbidrag?
  • Man behöver kartlägga vilka medarbetare man tror kommer använda sig av friskvårdstimme/friskvårdsbidrag. Risken finns att det bara är de redan aktiva som kommer dra nytta av förmånen. Man behöver således lägga upp en strategi för hur man ska nå de inaktiva.
  • Man behöver kartlägga om det finns arbetsplatser och arbetsgrupper som inte kommer att ha möjlighet att nyttja förmånen inom organisationen.
  • Slutligen bör det finnas möjlighet att följa upp hur friskvårdstimme och friskvårdsbidrag används.

Källor

FHI (2012). Stillasittande och ohälsa: en litteratursammanställning. Östersund: Statens folkhälsoinstitut.

von Thiele Schwarz U. & Hasson H. (2011). Employee self-rated productivity and objective organizational production levels: effects of worksite health interventions involving reduced Work hours and physical exercise. Journal of occupational and environmental medicine, 53(8), s. 838-844.

von Thiele, U. & Lindfors, P. (2006). Ledarledd träning på arbetstid – är det modellen? Previa & Stockholms Universitet.

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser – en bok om human resurshantering. Leksand: Prolead förlag.

“First we shape our building, then they shape us “

Grunden för dagens HR-arbetet kan sägas ha sina rötter från Hawthronestudierna, vilka genomfördes i början av 1930-talet. Dessa studier väckte intresset om hur medarbetares och arbetsgruppers beteenden påverkas av bland annat belöningar, gruppnormer, ledarskap och kommunikation. En del av dessa studier undersökte hur ljusstyrkan påverkade produktivitet. Medarbetarnas omgivning förändrades och deras produktivitet ökade. Detta skedde oavsett om man ökade eller minskade belysningen. Slutsatsen som togs var att förändringarna i den yttre miljön inte var speciellt viktiga för medarbetarnas produktivitet. Det var alltså andra faktorer än den fysiska miljön som bidrog till ökad produktivitet, så som uppmärksamhet och delaktighet. Startskottet för HRM och i slutändan grunden för dagens HR-arbetet var fött. Att Hawthronestudierna officiellt aldrig publicerades och led av metodlogiska brister så som stort bortfall är något som ogärna lyfts upp. Men det kanske vi som arbetar med HR ska var glada för.

HR-tjänster har mångt och mycket fokus mjuka framgångsfaktorer så som kommunikation, kompetensförsörjning och ledarskapsutveckling. Frågan som vi måste börja ställa oss är om det inte är dags att även den fysiska miljön kan börja användas som en HR-strategi? En av HRs pionjärer, Dave Ulrich, skriver själv att ”Den fysiska miljön kan bidra till att attrahera och behålla nyckelpersoner” (Ulrich, D. & Brockbank W. 2007, s. 158). Tyvärr så lämnar han mycket åt fantasin på hur man kan göra detta, vilket i stort sett all HRM litteratur gör för detta område. Det är en av anledningarna till varför jag själv tog saken i egna händer och har idag skrivit böcker om hur den fysiska miljön påverkar bland annat beteenden, humör, hälsa och motivation (se Tangen & Conrad 2009; Tangen 2013). Det jag har förstått efter jag granskat forskningen inom detta område är att det är dags för ett holistiskt HRM.

Winston Churchil har sagt ” First we shape our building, then they shape us”. Eftersom den estetiska designen påverkar hur vi ser på oss själva och den arbetsplats vi arbetar inom bör vi se den fysiska miljön som ett strategiskt verktyg för att uppnå framgång inom organisationer. Forskning har visat att en estetiskt tilltalande arbetsmiljö är en faktor vid rekrytering eftersom det är en del av helheten som kandidater tar hänsyn till innan de bestämmer sig för att skriva på anställningsavtalet (Davis 1984). Hur använder vi denna evidens i våra rekryteringsprocesser? Organisationer och arbetsplatser som har stödjande fysiska arbetsmiljöer har möjlighet att marknadsföra och använda detta som ett konkurrensmedel för att attrahera nya medarbetare, liksom för att behålla redan anställda.

Våra beteenden påverkas av hur vi mår och vilka känslor vi har inom oss, och därmed arbetsprestation och i slutändan organisationers framgång. Eftersom den fysiska miljön ”färgar av sig” (Maslow & Mintz 1956) kommer känslor som den omgivande miljön generar behöva komma ut, på någon. Ponera att du sitter i ett arbetsrum som luktar, har dålig belysning, är kallt och är allmänt fult inrett. Du går sedan iväg för att möta upp en kund. Tror du att dina känslor som skapats av den fysiska miljön påverkar det mötet positivt? Trots att vi spenderar ungefär 40 timmar på våra arbetsplatser så investeras sällan tillräckligt med tid att skapa fysiska miljöer som faktiskt kan bidra till att vi blir på bättre humör, får ökade möjligheter till kreativitet och arbetsprestation (Heerwagen m fl. 1995). När man skapar en miljö till ett djur på en djurpark tar man hjälp av ett flertal kompetenser för att säkerställa djurets behov och skapa de bästa förutsättningar för att djurets fysiska, psykiska och sociala välmående tillfredställs. Men vi då?

Det finns evidens att planlösningar, utformning av exempelvis kontorsutrymmen och arbetsplatsens estetik påverkar vår hälsa, samarbete och arbetsprestation (se exempelvis Danielsson 2010). Det är dags att HR-medarbetare tar akt dessa kunskaper, och då inte endast från perspektivet det lagstyrda systematiska arbetsmiljöarbetet med utgångspunkt att förebygga ohälsa. Utan från ett främjande perspektiv. Den fysiska miljön är en del av totalmiljön och dess samband med beteendemönster, behov, motivation, samarbete, arbetsprestation och hälsa bör ses som en del av helheten.

Källor

Danielsson, C. (2010). The office. An explorative study. Architectural design´s impact on health, job satisfaction, & well-being. Doktorsavhandling, The Royal Institute of Technology (KTH), Stockholm.

Davis, T.R.V. (1984). The influence of the physical environment in offices. Academy of management review, 9(2), s. 271-283.

Heerwagen, J.H., Haubach, J.G., Montgomery, J. & Weimer, W.C. (1995). Environmental design, work, and well being: managing occupational stress through changes in workplace environment. Official journal of the American association of occupational health nurses, 43(9), s. 458-468.

Maslow, A. H. & Mintz, N. L. (1956). Effects of esthetic surroundings: I. Initial effects of three esthetic conditions upon perceiving ”energy” and ”well-being” in faces. Journal of psychology: interdisciplinary and applied, 41, s. 247-254.

Tangen, H. & Conrad, C. (2009). Skapa och bygga hälsa på arbetsplatsen. Lund: Studentlitteratur.

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser – en bok om human resurshantering. Leksand: Prolead förlag:

Ulrich, D. & Brockbank, W. (2007). Värdeskapande HR. Lund: Studentlitteratur.

Är det lönsamt med evidensbaserad HR?

Okej. Vi har nu konstaterat att det behövs mer evidensbaserad HR och jag har också beskrivit hur man kan ta mer evidensbaserade beslut. Den naturliga följdfrågan blir: är det lönsamt?

HR-kunskap är bränsle till en organisation framgång, men vilket bränsle är bäst? I Terpstra och Rozells studie (1997) pekar man på att den akademiska forskningen ger bäst underlag för information och därmed basen för det praktiska utförandet som leder till mervärde för en organisation. Med hjälp av regessionanalys såg man att de organisationer som använder information från den vetenskapliga evidensen också var mer lönsamma jämfört med dem som inte använde forskning i HR-beslut. Liknande resultat har också setts i andra studier (se Schmidt m fl. 1979).

Vilka andra källor är bra att använda som bas i HR-arbetet för att arbeta evidensbaserat? Som sagt är vetenskapliga artiklar en bra start, men även akademiska konferenser och akademiska böcker är bra att använda. Som organisation kan man också starta samarbete med högskolor och universitet som erbjuder utbildning inom HR. På så sätt kan företag få hjälp med att exempelvis utvärdera insatser på åtminstone något sådär evidensbaserat sätt och studenter får möjlighet att använda sina färdigheter i verkligheten.

Källor

Terpstra, D. E. & Rozell, E. J. (1997).Sources of human resource information and the link to organizational profitability. Journal of Applied Behavioral Science, 33, s. 66-83.

Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W. (1979). The impact of valid selection procedures on work-force productivity. Journal of Applied Psychology, 64, s. 609-626.

Evidensbaserat beslutsfattande

För att kunna arbeta evidensbaserat behöver du kunna göra evidensbaserade beslut. Bra beslutsfattande är förmodligen en av de mest vitala faktorerna för att skapa framgångsrika arbetsplatser och anses vara en vital aspekt för kollektiv arbetsprestation (Levine & Moreland 1990). Det torde sig inte vara annorlunda för HR.

Vid beslutsfattande blandar man ibland ihop sannolikhet med trolighet. Trolighet grundar sig på individens tidigare erfarenhet och världsbild, det vill säga vad vi upplever som rationellt. Det är vår ”magkänsla” om vad som är rätt. Sannolikhet bygger faktiska siffror, statistik och fakta.

  • Sannolikhet byggs på faktisk statistik och fakta
  • Trolighet byggs på egna erfarenheter, världsbild och magkänslan.

Ett evidensbaserat beslutsfattande handlar i grunden om att överföra principer baserat på tillgänglig evidens och i slutändan det praktiska arbetet (Rousseu 2006). Det betyder inte att allt ska utgå från vetenskapliga resultat, men att man inte utesluter forskningsresultat i beslut. Gällande evidens finns två två former, E och e, som är viktiga att kombinera vid evidensbaserade beslut. E/e står för det engelska ”Evidence”.

  • Stora E: Generaliserbar kunskap om förhållande mellan handling-effekt samband som har mynnats ut från forskningsresultat.
  • Lilla e: Kunskap bunden till en den specifika organisationen eller arbetsplatsen. Det kan handla om statistik eller interna undersökningar.

Ett evidensbaserat förhållningssätt handlar också om att integrera praktikers kunskap och erfarenhet med den bästa möjliga externa kunskap med hjälp av ett systematiskt förhållningssätt. Kundernas erfarenhet och bidrag är också vitalt. Förutom tillänglig evidens och praktisk erfarenhet av utövarna behövs således erfarenheter från kunderna samlas in när kunden kommer att beröras av insatser och beslut. De tre källorna för evidensbaserat beslutsfattande byggs på så sätt upp av:

  1. Bästa tillgängliga evidens som finns (stora E och lilla e)
  2. Den praktiska kunskapen och erfarenheter från utövarna inom området
  3. Erfarenheter från kunden

I vissa fall finns det inte några bra stora E eller lilla e i relation till det givna problemet. Men det alltid någon form av evidens och stöd. Det kan emellertid vara av dålig kvalité, indirekt, gammalt och opreciserad. Trots bristande kvalitet är denna evidens bättre än ingenting eftersom svaga belägg har möjlighet att leda till att problemet reflekteras och diskuteras, vilket är bättre än beslut som endast baseras på magkänslan och ”tyck och tänk”.

Slutord
Om du vill utgå från evidensbaserat förhållningssätt kan nedanstående frågor ställas:

  • Vad är fenomenet/problemet som ska lösas?
  • Är mina upplevelser och erfarenheter av fenomenet grundliga och pålitliga?
  • Vilka kommer påverkas av beslutet?
  • Vilka extern/akademisk evidens finns kring det aktuella problemet (stora E)? Är evidensen relevant i jämförelse med det aktuella problemet? Hur förhåller sig evidensen till de aktuella lösningarna till problemet?
  • Hur väl passar evidensen (stora E) med mina erfarenheter av problemet och i helhet med min organisation/arbetsplats?
  • Vad finns det för intern evidens tillgänglig (lilla e)? Går detta att använda? Hur förhåller sig evidensen till de aktuella lösningarna till problemet?
  • Vad har kollegorna för erfarenheter? Vad finns det för möjligheter och hinder ur deras perspektiv?
  • Vad har kunderna för erfarenheter? Vad finns det för möjligheter och hinder ur deras perspektiv?
  • Vilka lösningar finns? Vilka kommer att fungera och varför? Är det bättre att göra ingenting?

En enkel fråga som allt för sällan ställs vid beslut är varför? Genom att ställa frågan varför ett flertal gånger tvingar man att kritisk granska val och förebygger att ”tyck och tänk” genomsyrar besluten.

Källor

Levine, J.M. & Moreland, R.L. (1990). Progress in small group research. Annual review of psychology, 41, s. 585-634.

Rousseu, D.M. (2006). Is there such a thing as evidence based management? Academy of management review, 31(2), s. 256-269.

Vaddå forskning? Jag är ju expert! – Varför HR inte använder sig av evidens

Vi drar igång denna blogg med ett inlägg som diskuterar varför vi som arbetar med HR sällan använder sig av evidens. Jag har utgått från en diskussionsartikel av Lawler (2007) som just undersökt detta.

Det som ibland går under ”best pratice”, som många tar efter inom HR, har ofta ingen evidens i botten. Man bygger upp nya tjänster baserat på en eller två framgångsrika försök, men det är inget som säger att vägen kommer leda till framgång för din organisation. Hur kommer det sig att HR sällan beaktar bättre evidens?

Det finns tyvärr ett stort gap mellan forskningen och det praktiska utövandet inom HR. Det är inte bara bristande kunskap som leder till gapet, ibland strider evidensen mot personers personliga uppfattningar och vad man befinner sig bekväm med att utföra. Är man expert, så vet man ju vad och hur saker ska göras? Eller?

Artikeln tar upp flera faktorer till varför HR-medarbetare brister i ett evidensbaserat förhållningssätt.

  • Litteratur är inte evidensbaserat

Många av de facktidningar och böcker som skrivs inom HR-området har sällan ett evidensbaserat förhållningssätt. Detta innebär att när praktiker behöver inspiration och söker ”kunskap” blir denna inhämtning baserat på dåligt underbyggda källor. Ibland står det i litteraturen att ”forskning har visat att /…/. Men hänvisning till denna forskning uteblir. Det blir svårt att i huvudtaget ifrågasätta och granska källor när man inte får möjlighet till det. Litteraturen bjuder således inte in att läsaren ska få ett evidensbaserat förhållningssätt. Läsaren ska blint ska tro på det som står.

  • Arbetsuppgifter kräver inte att det evidensbaserat

En stor del av arbetet inom HR är fortfarande av administrativt karaktär, vilket leder till att HR-medarbetare upplever att det är för liten del av arbetet kan bli evidensbaserat.

  • Bristande utbildning

Det är fortfarande så att många som arbetar med HR inte har en utbildning som matchar deras arbetsområde. De kanske började arbeta inom en organisation och  fick sedan möjlighet att börja jobba på personal/HR-avdelningen.

Eftersom HR-chefer styr agendan och fattar beslut som påverkar HR-medarbetarna kommer dennes utbildning och förhållningssätt påverka alla inom personal/HR-avdelningen. Många HR-chefer har heller inte någon HR-inriktad utbildning som lärt ut ett evidensbaserat förhållningssätt. Ledarskapsutbildningar liksom högskolor brister också att lära ut hur och vart man hittar adekvat evidens.

  • Forskningen är inte praktiskt inriktad

Inom forskningsvärlden har vissa metoder en högre rang. Problemet är att dessa studier sällan kan knytas till ett praktiskt tillämpande, vilket gör att HR-medarbetare får svårt att se meningsfullheten i forskningen. När prestige blir viktigare än att kunna bidra till verkligheten ökar gapet.

Vad behöver göras?

För att HR-medarbetare ska få ett evidensbaserat förhållningssätt behöver utbildningar inom HR-området bli bättre på att träna framtida HR-medarbetare i detta. De behöver visa vart man kan hitta intressanta forskningsresultat, hur man kan använda statistiska analyser i ett HR-perspektiv och börja använda mer evidensbaserad litteratur.

HR-chefer behöver bli bättre kravställare på att de tjänster som levereras har evidens, och inte helt utgå från vad den individuella personen tycker. Man ska självklart inte frånta människors erfarenheter och kunskaper. Vi behöver bara komplettera detta med evidens.

Källa
Lawler, E.E. (2007). Academy of Management Journal, 50(5), s. 1033-1036