HR-transformation

Att gå från PA till HR benämns i akademiska termer som HR-transformation. Det främsta syftet med HR-transformation är att omvandla HR-arbetet så att det blir mer effektivt, strategiskt och värdeskapande, vilket innebär att HR-funktionen ska gå ifrån att vara en administrativ stödfunktion (från PA) till att bli en erkänd del av organisationens ledning (till HR). Den person som troligtvis haft störst betydelse för att sätta transformationskonceptet på agendan är guruförklarade Dave Ulrich. Främst då det är han som är konceptet främsta marknadsförare.

Boglind har tillsammans med två kollegor skrivit en vetenskaplig artikel samt en bok som dels beskriver HR-transformation, men som också redovisar resultatet av en studie där de följt svenska företag som genomfört HR-transformation (Bolglind m fl. 2011:2013). För att uppnå syftet med HR-transformation är lösningen enligt konceptet att organisera HR-arbetet som en shared service-organisation. En shared service-organisation bygger på tre ben och inkluderar en (1) serviceenhet, en (2) expertenhet och (3) lokala HR-medarbetare. Konceptet går också under namnet Ulrich-modellen då Dave själv säljer konceptet till företag. Serviceenheten ska leverera standardiserade administrativa tjänster och erbjuda självservice genom att bland annat HR-portal, call-center eller webbaserade lösningar. Målet är att linjecheferna själva ska kunna ett större ansvar så att det ger ett ökat utrymme för det strategiska och värdeskapande HR-arbetet för HR-funktionen. Expertenheterna och de lokala HR-medarbetarna har till uppdrag att leverera värde för kunden, främst linjechefer. De lokala HR-medarbetarna är linjechefernas rådgivare i HR-strategiska frågor som har en koppling till linjechefernas verksamhet. De lokala HR-medarbetarna är även HR-funktionens ansikte utåt och ska praktiskt föra ut ”HR-budskap”. Expertenheten, som ofta består av HR-specialister, är delvis ett stöd till de lokala HR-medarbetarna i specifika HR-områden men är också de som står för process- och metodutveckling samt ansvar för företagsövergripande HR-projekt.

Hur gick det då för de svenska företagen som genomförde HR-transformationen? Att HR-funktionerna fick någon starkare roll i företaget genom ökat utrymme för strategiska frågor går inte att visa utifrån resultatet. Linjechefernas vinst, enligt konceptet, är att de ska få ett mer effektivt och ändamålsenligt HR-stöd. Någon sådan effekt går heller inte att påvisa utifrån resultatet. Tvärtom, i en del företag ansåg linjecheferna att stödet kändes längre bort än tidigare och andra upplevde att stödet var av sämre kvalitet. Risken blir då att linjecheferna börja leta efter andra alternativ för att hitta det HR-stöd som de är i behov av. Att HR-funktionen ska bli värdeskapande är centralt i konceptet shared service-organisation, men få har lyckas översätta begreppet till något konkret och mätbart. Resultatet för de svenska företagen är inte på något sätt unikt, likande resultat går att hitta internationellt. Exempelvis åskådliggör Cooke (2006) att det finns ett gap mellan vad som utlovas av shared service-organisationen och vad företag i realiteten vinner. Både den finansiella och emotionella kostnaden att omvandla HR-funktionen enligt koncpetet kan bli större än det man förutsätter att spara.

Nu har jag inte till syfte att kasta en mörk skugga över konceptet shared service. Det är möjligt att konceptet har underlättat för HR-funktionen att få plats vid ledningsbordet. En plats vid bordet är en bra start, men bara en början. Ödet för konceptet shared service får visa sig när det finns mer forskning att tillgå. I dagsläget bör vi dock ställa oss frågan hur rätt guruförklarade Dave Ulrich faktiskt har. Har vi trott för mycket på han och ”hans” koncept? För er som planerar att införa en shared service-organisationen bör nog fundera ett varv till. Cooke (2006) erbjuder bland annat över 20 frågor som är lämpliga att reflektera över och svara på innan ni påbörjar en förändring mot en shared service-organisation.

 “Key Questions to Consider When Adopting HR Shared Service Centers”

I. Strategic issues

1. What rationale exists for setting up the shared services center, in addition to cost savings through synergy? What are the alternatives?

2. Is the HR shared services model really more cost effective when hidden costs are calculated? What are potential indirect costs and how can they be measured?

3. Are you going to look at the shared services centers of other firms before you set up your own? For example, will you engage in market research or benchmark exercise?

4. If yes, how will you do it? What criteria will you use?

5. What are the perceived benefits and disadvantages of the new service provision for the stakeholders?

6. How will the shared services center affect the role of HR strategy in the corporate strategy?

7. How will the relationship between the HR professionals and line managers be reshaped?

8. How should the HR function reconcile or manage its two roles: providing HR support services to the employees and line management and providing strategic input to the corporate strategy?

II. Managing the change process

9. How will different groups of people be affected by the change (e.g., line managers, HR managers, HR officers, and individuals who receive the services)?

10. How will the change process be managed?

11. How will resistance to change be expressed and managed?

12. What trainings are needed for different groups of employees?

III. Operational issues (the business of the shared services center)

13. What services will the shared services center provide and how will the work be organized?

14. How will the shared services center interact with line managers and the corporate HR professionals to deliver a holistic package of HR services that will provide both operational services and strategic influence at the corporate level?

15. What will be the internal contractual arrangements (e.g., service-level agreements, key performance indicators) between the center and divisions of the firm?

IV. HR policy and practice for the HR staff in the shared services center

16.Will the setting up of the shared services center lead to recentralization of the HR function and specialization of HR officers’ skill portfolios?

17. Will the HR staff lose any jobs as a result of the change?

18. Will it be necessary to recruit new HR staff for the center due to staff turnover (e.g., if staff refuse to be relocated) or new skill requirements (e.g., IT and customer management skills rather than HR specialist skills)?

19. How will the following HR policies and practices be different from what they were before the change?

a) recruitment

b) training and development

c) skill/competence requirement

d) work organization and responsibility

e) their role in the client department/establishment

f) terms and conditions

g) career pattern.

20. In particular, what career pattern will exist for HR personnel, and what are the advantages and difficulties for their career progression within the organization and within the broader labor market (as compared to the three typologies of an HR career pattern: vertical, zigzag, and parachuting)?

21. How will the center manage its work organization to avoid the “sweatshop and tight surveillance” image and nature of call-center work that have been widely criticized?

Referenser

Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2011). HR transformation and shared services: adoption and adaption in Swedish organizations. Personnel rewiew, 40(5), s. 570-588.

Boglind, A., Hällsten, F. & Thilander, P. (2013). HR-transformation på svenska: om organisering av HR-arbete. Lund: Studentlitteratur.

Cooke, L.F. (2006). Modeling an HR shared services center: experience of an MNC in the Untited Kingdom. Human resources management, 45(2), s. 211-227.

Annonser