UGL – ger den effekt?

UGL – Utveckling av Grupp och Ledarskap – är en av Sveriges mest använda och kända ledarskapsutbildning. Därför finns det risk att jag nu kommer kasta sten i glashuset och gör en del upprörda. UGL har funnits på den svenska marknaden i över 40 år och varje år investerar företag/organisationer miljontals kronor i UGL. 40+ år är lång tid och då är det rimligt att det också finns vetenskaplig evidens för att den ger effekt.

Nu går det inte att jämföra den versionen av UGL som fördes in Sverige på 1970-talet med den som genomförs idag. Detta på grund av att UGL genomgått flertal förändringar genom åren, vilket får konsekvenser när vi ska jämföra utvärderingar av UGL.

När man diskuterar effekt behöver vi få samsyn över begreppet. För att besvara den frågan behöver vi först kunskap om att det finns olika ”utvärderingsnivåer” och beroende av vilken nivå som utvärderingen fokuserar på får vi olika underlag/svar. En vedertagen modell (se Kirkpatrick & Kirkpatrick 2005) för utvärdering av utbildningsinsatser delar in utvärderingen i fyra nivåer:

  1. Intryck – hur deltagarna upplevde utbildningen
  2. Lärande – vad deltagarna lärt sig
  3. Beteende/tillämpning – hur utbildningen har påverkat beteenden/tillämpning
  4. Resultat – hur utbildningen lett fram till resultat i verksamheten

Läs gärna mer om utvärdering här

Nivå 1 – intryck – är det som oftast utvärderas. Det är enkelt och kräver inte så mycket tid eller energi. Det görs gärna genom att deltagarna får besvara en enkät i nära anslutning till utbildningens avslut. Det kan exempelvis vara frågor om olika moment i utbildningen, om man upplever sig ha lärt sig något till hur man har uppfattat utbildningsledarens pedagogiska förmåga. Denna utvärdering kan ge värdefullt underlag för att förändra utbildningens innehåll (förutsatt att man bearbetar underlaget med statistiska analyser), men säger samtidigt inget om vilken effekt den har gett på ledarskapet.

Nivå 2 – lärande – är kanske inte är helt optimalt för UGL, men inte omöjlig att utvärdera. Här räcker det inte med att fråga deltagarna om de har lärt sig något, eller kommer ha användning för den kunskap de har vunnit i och med utbildningen. Nivå 2 kräver att man kan påvisa ett faktiskt lärande. Detta görs oftast med hjälp av någon form av färdighetstest eller kunskapstest med syfte att utvärdera om deltagaren har uppnått önskad nivå av lärande. Det kan ibland innebära att man mäter kunskapsnivån före respektive efter utbildningen för att få fram skillnader.

Nivå 3 – beteende/tillämpning – är något som man bör utvärdera i alla typer av ledarskapsutbildningar, inklusive UGL. Här mäter man om utbildningen faktiskt gett effekt gällande beteende/tillämpning. Detta görs bäst genom att fråga chefens medarbetare, då det trots allt är de som är ”mottagare” av chefens ledarskap. Alternativt också chefens chef. Detta görs förslagsvis genom en enkät före utbildningen (typ 2 månader före) och ”samma” enkät efter utbildningen (typ 3-6 månader efter). Ett vanligt verktyg för detta är olika typer av så kallade 360-gradersenkäter.

Nivå 4 – resultat – kräver att man kan koppla beteenden till mått inom verksamheten. Exempelvis något mått i en medarbetarundersökning.

Frågan som jag finner intressant är om UGL bidrar till att chefen blir en bättre ledare. Med den utgångspunkten bör alltså chefens medarbetare vara dem som bäst bedömer detta, alltså en utvärdering på nivå 3. Det betyder självklart inte att man behöver, eller ska, hoppa över nivå 1 respektive 2 eller identifiera mått på nivå 4. Men dessa är inte i fokus för detta ändamål.

Hur ser det då ut på forskningsfronten gällande UGL? Om vi exkluderar utvärderingsuppsatser som exempelvis högskolestudenter har gjort så finns det mig veterligen bara en vetenskaplig studie som tangerat UGL (se Bergman 2009). Det är en delstudie som bygger upp en doktorsavhandling som pekar på att UGL kan öka deltagarens självsinsikt och kunskaper om grupprocesser, vilket kan vara ett steg på vägen till att också bli en bättre ledare. Men att UGL i praktiken leder till att en chef blir en bättre ledare finns det inga vetenskapliga belägg för. De uppsatser som högskolestudenter har genomfört har ett visst värde utifrån ett evidensbaserat förhållningssätt, men bör inte förväxlas med forskning ur denna aspekt. De uppsatser som finns inom området har haft deltagaren (chefen) som studieobjekt och främst haft fokus på dennes upplevelse av UGL (främst nivå 1), vilket tyvärr inte ger den kunskap som behövs för utröna effekt på nivå 3 i denna aspekt.

Men är inte UGL baserad på forskning och kvalitetsäkrad ur den aspekten? Det är den. Men det innebär inte att det garanterat någon effekt på nivå 3. Tillåt mig att raljera lite. Ponera att du är förkyld och bestämer dig att göra en ”förkylningsmix”. Du slänger ner Alvedon, hostmedicin, halstabletter och annat som har vetenskaplig grund. Du mixar och dricker upp det. Effekten av helheten kan ha:

  1. Ingen effekt
  2. Positiva (synergi)effekter
  3. Negativa effekter

Nu är inte mitt syfte att kasta en mörk skugga över UGL, många upplever sig få en god självinsikt efter utbidlningen. Men frågan återstår, vilken effekt finns för nivå 3?  År 2013 fick Försvarshögskolan (FHS) uppdraget att vetenskapligt utvärdera UGL (samt Utvecklade Ledarskap – UL). Resultatet ska presenteras år 2016. Försvarshögskolan skriver på deras hemsida:

”Även om kurserna tar sin utgångspunkt i vetenskapligt förankrade teorier behövs mer kunskap om vilken inverkan kurserna har på deltagarnas eget ledarskap och hur kunskaperna kommer till nytta i det dagliga arbetet. FHS påbörjar under 2013 en studie om hur UL respektive UGL påverkar deltagarnas upplevelse av sitt eget ledarskap liksom i vilken grad medarbetarna upplever förändringar i ledarskapet.”

Detta blir således den första vetenskapliga studien som kan kasta ljus om UGL ger effekt på nivå 3. Jag personligen tycker detta är mycket spännande och jag vet att det är fler än jag biter som på naglarna. Oavsett vad resultatet visar hoppas jag på fler vetenskapliga studier på UGL. I bästa fall får vi vetenskaplig stöd att den ger effekt på nivå 3, vilket vore önskvärt med tanke på hur mycket pengar som årligen investeras i UGL av olika företag/organisationer. Om vi inte kan se någon effekt, ja vad händer då? Kommer leverantörer minska sitt UGL-utbud? Kommer leverantörer dissekera studien som nu görs av FHS för att peka på alla ”brister” i studien och motivera att den inte kan användas som vetenskapligt stöd? Kommer vi se vad man ibland kallar argumentationsfel och så kallad Halmdocka? Eller kommer studien till en början uppmärksammas av media för att sedan ”läggas till handlingarna”, och vi  får status quo?

För alla HR-avdelningar inom företag/organisationer som idag erbjuder UGL till chefer, eller andra typer av ledarskapsutbildningar för den delen, vill jag ge er en utmaning. Och det är att, om ni inte redan gör det, börjar fundera på hur ni kan utvärdera nivå 3. Ta gärna hjälp av en kunnig person inom utvärdering och som också kan bearbeta data statistiskt för att få mer säkerställda resultat. För vilka beteenden ska cheferna ha? Hur ska tillämpningen av de kunskaper som de får från utbildningar se ut? På vilket sätt ska utbildningen påverka medarbetarna? Uppfattar medarbetarna att chefens ledarskap blivit bättre? På vilket sätt?

Referenser

Kirkpatrick, D.L. & Kirkpatrick, J.D. (2005). Evaluating training programs: the four levels. (3rd ed.) San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Bergman D. (2009). Leadership development: A comparative evaluation of short-term and long-term programmes in Swedish health care. Doktorsavhandling. Stockholm: Karolinska institutet.

Annonser

Mångfaldsarbete – fördelar och risker

Med mångfald menas ofta olikheter när det gäller kön, social tillhörighet, etnisk och kulturell bakgrund, ålder, sexuell läggning med mera. Mångfald i arbetslivet handlar främst om att nyttja många olika erfarenheter och kunskaper på arbetsmarknaden. Exakt vad företag ska göra för att uppnå mångfald är däremot en svår fråga. En analys genomförd av Marquis m fl. (2008) (översatt av SLL 2011) visar på ganska många förslag:

  • Företagets ledning ska uttrycka ett tydligt åtagande för att åstadkomma mångfald. Ledningen ska visa att man eftersträvar en långsiktig kulturförändring i organisationen. Den ska också vara tydlig förespråkare för förändring. Det är också viktigt att den ledande nivån i organisationen visar en vilja att öka mångfalden i sina egna led.
  • Organisationen ska formulera tydliga mål och dessa ska vara del i organisationens affärsplan (verksamhetsplan). Mångfaldsmålen ska vara tydliga och länkade till andra mål för organisationen. Ambitionerna bör synas i övergripande policydokument som ”mission statement” och färga det dagliga arbetet inom organisationen. Det bör vidare finnas en tydlig argumentation för varför mångfald är till fördel för organisationens framgång. Chefer ska åläggas att formulera egna planer för sina avdelningar utifrån företagets övergripande plan och riktlinjer.
  • Den högsta ledningen ska vara involverad i planering och genomförande. Ledningen måste lägga ned tid och resurser för sitt deltagande. En möjlighet är att skapa en särskild ledningsfunktion för mångfaldsfrågor . VD (motsvarande) måste delta vid möten där mångfaldsarbete planeras eller utvärderas.
  • En särskild arbetsgrupp kan skapas för att planera och ha tillsyn över arbetet. En sådan avdelning ska vara integrerad i resten av organisationen och vara organisatoriskt placerad i ”huvudfåran” och inte i ”periferin”.
  • En särskild plan bör skapas för internkommunikationen kring mångfald. Återigen är det ledningen som är viktiga avsändare av kommunikationen. Kanalerna kan vara nyhetsbrev om mångfald, intranätet, seminarier eller PM direkt från VD. Det handlar om ”intern marknadsföring” för mångfald.
  • Program bör finnas för rekrytering av minoriteter, för att stödja deras avancemang och för att hålla fast vid inriktningen. Organisationen bör skapa en intern miljö som är attraktiv för arbetskraft med många olika bakgrunder. Det team som rekryterar bör själva avspegla mångfald. I anställningsintervjuer bör frågor som syftar till att få grepp om den sökandes ”mångfaldskompetens” ingå. I syfte att stödja vidmakthållande av mångfald på arbetsplatsen rekommenderas mentors- och stödprogram.
  • Introducera särskilda program för kompetensutveckling av anställda som tillhör minoriteter. Det kan handla om språkträning och även hur arbetet utförs i mer konkret mening. Individuella utvecklingsplaner och -program är ett annat förslag. Mentorprogram förs fram även under denna punkt.
  • Initiera program som utbildar personalen som helhet i hur man kan bidra till en miljö som stödjer mångfald. Sådan träning bör genomföras på företagets alla nivåer. Den bör syfta till att medvetandegöra personalen om stereotyper och andra hinder för mångfald, få dem att uppskatta olikheter mellan medarbetare, träna personalen i konfliktlösning och stimulera en förståelse för olika kulturer.
  • Knyt mångfald till program för personalutvärdering. Här föreslås att deltagande i mångfaldsarbete ska kunna vara grund för lönesättningen. Det är också viktigt att chefer som är ansvariga för mångfaldsarbetet utvärderas utifrån hur de skött detta.
  • Utveckla tydliga utvärderingsmetoder – kvalitativa och kvantitativa – för att mäta effektiviteten i mångfaldsarbetet. Företaget bör arbeta med återkommande mätningar, utvärderingar och benchmark-studier. Mångfaldsarbetet bör från början vara utformat så att framgång är mätbart. Framgångskriterier som nämns är personalens sammansättning, attityder bland de anställda, hur konflikter uppfattas på arbetsplatsen, data om avancemang på arbetsplatsen, personalomsättning och personalens arbetstillfredsställelse.

Vad finns det då för fördelar och risker med mångfaldsarbete? Jag har i en av mina böcker skrivit lite kort om just detta (se Tangen 2013). I boken åskådliggör jag att forskningen inte visar några tydliga och enkla svar. De studier som har visat på fördelar lyfter gärna fram fördelar när en mångfald av erfarenheter, perspektiv och värderingar möts. Andra studier pekar på att mångfald ger fördelar när arbetsuppgifterna är inriktade på problemlösning. Etnisk mångfald kan ge en bredare spridning av kunskap och färdigheter vilket skapar förutsättningar för ökad arbetsprestation. De tydligaste fördelarna med mångfald är:

  • beslut av högre kvalitet
  • ökad innovation
  • ökad utveckling

De potentiella riskerna med mångfald är:

  • otydlig kommunikation
  • lägre känsla av sammanhang
  • ökad konfliktnivå

Det går sammanfattningsvis inte att säga att en viss sammansättning av medarbetare ger ett visst utfall. Om mångfald leder till framgång beror på hur den hanteras. Det är när mångfaldsarbetet blir tillräckligt seriöst och djupgående utfört som det har möjlighet att främja prestationsförmågan och leda till framgång för företaget.

Referenser

Marquis, J.P, Lim, N., Scott, L.M., Harrell, M.C. & Kavanagh, J. (2008). Managing Diversity in Corporate America. An Exploratory Analysis. RAND occasional papers, Santa Monica.

SLL (2011). Vad vet vi? En forskningsöversikt om mångfald i organisationer och företag. Stockholm: Stockholms läns landsting och Länsstyrelsen i Stockholm

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser: en bok om human resurshantering. Prolead förlag: Leksand.

Hälsofrämjande frågor i en medarbetarundersökning

Alla på en arbetsplats har behov av att uppleva ett sammanhang. En medarbetare som har en känsla av sammanhang vet Vad hon eller han håller på med, vet Varför arbetsuppgiften måste utföras och vet Hur man ska lösa problem och åstadkomma resultat. Eftersom Antonovsky (1991) anses vara fadern till den salutogena hälsoinriktningen har det blivit naturligt att hans KASAM fått ett stort utrymme inom det hälsofrämjande arbetet i arbetslivet. KASAM har bland annat beskrivits som en hälsofrämjande resurs, framför allt gällande den psykiska dimensionen av hälsa (Eriksson & Lindström 2006).  KASAM byggs upp av de tre komponenterna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Komponenterna har inga vattentäta skott utan samvarierar med varandra.

Begreppet hälsofrämjande arbetsplatser (sett till litteraturen) har i de flesta fall en utgångspunkt från den salutogena tanken. Sättet att mäta hälsa från det salutogena inriktningen görs genom att mäta en Känsla av sammanhang (KASAM) som görs med livsfrågeformuläret. Denna enkät består av totalt 29 frågor alternativt en kortare version på 13 frågor. Enkäten han hämtas från Antonovskys bok ”Hälsans mysterium”. Att mäta de tre komponenterna inom KASAM skulle vara ett sätt att få ett ”hälsofrämjande arbetsplatsindex” i en medarbetarundersökning.

I en medarbetarundersökning är det inte rimligt att ha 29 eller 13 frågor för att mäta KASAM och på så sätt få en uppskattning om man har en hälsofrämjande arbetsplats. Av den anledningen kan det vara positivt att titta på alternativa enkäter som mäter KASAM.

SOC-3

Svenska forskarna Lundberg och Nyström (1995) har skapat en enkät bestående av tre frågor, SOC-3, som består av en fråga för begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. SOC-3 anses av andra forskare vara en accepterad enkät (Olsson, Gassne & Hansson 2009) för att mäta en Känsla av sammanhang. Enkäten är inte lika bra som livsfrågeformuläret men visat sig ha ett tillräckligt starkt samband (r=0,72). En systematisk genomgång (Eriksson & Lindström 2005) av olika versioner som menas mäta KASAM framhåller också att SOC-3 är ett acceptabelt mätinstrument för KASAM.

Begriplighet: Brukar du känna att saker som händer dig i ditt dagliga liv är svåra att förstå?

Hanterbarhet: Brukar du se en lösning på problem och svårigheter som andra finner hopplösa?

Meningsfullhet: Brukar du känna att ditt dagliga liv är en källa till personlig tillfredsställelse?

(Förslagsvis byter man ut ”ditt dagliga liv” till ”ditt arbete”)

De svarsalternativ som användes i Lundberg och Nyström (1995) studie var (1) Ja , oftast, (2) Ja, ibland och (3) Nej. Svarsalternativen frångår Antonovskys 7-gradig:a svarsskala. Men det är rimligt att anta att den skalan fungerar även här.  

BASOC

Schumann med kollegor (2003) är kritisk mot SOC-3 och har testat vilka frågor inom livsfrågeformuläret (29 frågor-versionen) som korrelerar bäst med helhetsutfallet. Studien visade att dessa tre frågor var:

 (B) Har du en känsla av att du befinner dig i en obekant situation och inte vet vad du skall göra?

(M) När du tänker på ditt liv, händer det mycket ofta att du känner hur härligt det är att leva?

(B) Har du mycket motstridiga känslor och tankar?

(Se livsfrågeformuläret för hur man anger svarsalternativen)

Schumann med kollegor (2003) menar alltså att dessa tre frågor att föredra om man endast vill använda tre frågor för att mäta KASAM som helhet, dessa tre frågor benämns som BASOC.  Den observanta ser att de tre frågorna består av två begriplighetsfrågor och en meningsfullhetsfråga. Ingen fråga handlar alltså om komponenten hanterbarhet.

Slutsats
Om syftet är att mäta KASAM som helhet kan BASOC vara ett lämpligt instrument, men eftersom den inte innefattar någon fråga om hanterbarhet är formuläret mindre användbart om man vill ha värden på de tre komponenterna. Trots att Schumann med kollegor (2003) är kritisk till SOC-3 enkäten är förmodligen SOC-3 frågorna mer relevanta att använda i en medarbetarundersökning då syftet inte är att endast mäta KASAM som helhet plus att SOC-3 beaktar alla tre komponenter inom KASAM. Vi är ute efter ett mätvärde som kan spegla ”hälsofrämjande arbetsplatser” och eftersom begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet är faktorer som har en relation till hälsa, stress och välbefinnande är det förmodligen en fördel att använda sig av ett mätverktyg som mäter alla tre komponenter inom KASAM.

Källa

Antonovsky, A. (1991) Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och kultur

Eriksson, M. & Lindström, B. (2006). Antonovsky´s sense of coherence scale and its relation with health: a systematic review. Journal of epidemiology community health, 60, s. 376-381.

Lundberg, O. & Nystrom Peck, N. (1995). A simplified way of measuring sense of coherence. Experiences from a population survey in Sweden. European journal of public health, 5(1), s. 56-59.

Olsson, M., Gassne, J. & Hansson, K. (2009). Do different scales measure the same construct? Three sense of coherence scales. Journal of epidemiol community health, 63, s. 166-167.

Eriksson, M. & Lindström, M. (2005). Validity of Antonovsky’s sense of coherence scale: a systematic review. Journal of epidemiol community health, 59, s. 460-466.

Schumann, A. Hapke, U, Meyer, C, Rumpf, H-J. & Ulrich, J. (2003). Measuring Sense of Coherence with only three items: A useful tool for population surveys.British journal of health psychology, 8, s. 409–421.

Medarbetarundersökning – några tankar

Det kan finnas många olika syften med att genomföra en medarbetarundersökning. Det kan bland vara ett instrument för att synliggöra hur medarbetarna uppfattar sin organisation och sina arbetsledare, ett instrument för att synliggöra den ”tysta majoritetens” syn, ett verktyg att mäta den psykiska och sociala hälsodimensionen och ett instrument och katalysator till förändring (Schou 2007).

Allt för ofta händer ingenting med resultatet från en medarbetarundersökning. En anledning är att man underskattar den komplexa uppgiften som det är för att använda en medarbetarundersökning som ett verktyg för förändring. De mest vanligaste misstagen är att det finns ett allt för otydligt syfte, svag förankring av upplägget, dåligt utformande frågor, lågt engagemang från ledningen och framför allt en svag koppling mellan undersökningen och organisationens mål och vision.För att lyckas med en medarbetarundersökning och att den ska fylla sitt syfte som katalysator till förändring krävs att undersökningen genomförs professionellt med rätt val av frågor, tydlig koppling till organisationens strategier, mål och vision och att resultatet presenteras i pedagogiska rapporter. Vidare behövs förutsättningar så som en engagerad ledning, förståelse för HR-frågors betydelse för organisationens resultat och en organisationskultur som främjar delaktighet och ger tid och utrymme för att arbeta med förändringarna.
En medarbetarundersökning får heller inte vara en ren trivselundersökning eftersom det inte finns en självklar koppling mellan en medarbetares nöjdhet och organisationens resultat. En nöjd medarbetare kan vara en medarbetare som får göra det som hon eller han själv vill göra och inte det som ligger i linjen med organisationen eller arbetsplatsens vision och mål. En ren trivselundersökning leder ibland också till att ledningens intresse för undersökningen blir svag. Ett allt för starkt medarbetarperspektiv i en medarbetarundersökning kan på så sätt få konsekvensen att ledningen inte blir intresserad av resultatet. Det behövs en balans mellan medarbetar- och arbetsgruppfrågor och organisations- och arbetsplatsinriktade frågor som är knutna till övergripande vision och mål för att en medarbetarundersökning ska kunna användas som ett verktyg i förändringsarbetet. Det är också viktigt att förstå att förbestämda frågor bara kan visa på förbestämda problem. Av den anledningen kan det vara bra att komplettera med mer flexibla behov och nulägesanalyser.

För att en medarbetarundersökning ska kunna betraktas som ett led i utvecklings- och förändringsarbetet behöver den mäta nuläget, det vill säga var organisationen idag befinner sig jämfört med organisationens eller arbetsplatsens vision, mål och värderingar och därefter behöver alla arbeta med resultatet och styra sig närmare visionen, mål och de värderingarna som man vill ska råda. Om det finns ett stort gap mellan nuläget och vision kan ledningen använda detta för att öka angelägenhetsgraden och på så sätt få medarbetarundersökningen att verka som en katalysator till förändring, i förutsatt att det finns tillräckligt med utrymme att bedriva förändringarna.

Källa
Schou, P. (2007). Medarbetarundersökningar: som verktyg för företagsstyrning och förändring. Lund: Studentlitteratur.