Belöningar är ett av de tydligaste verktygen för en organisation att kommunicera vad som är viktigt (Cacioppe 1999). Om företag vill främja samarbete måste de således sätta upp mål som stödjer samarbete och införa kollektiva eller gruppbaserade belöningssystem som går i linje med detta. Som chef är det viktigt att känna till hur belöningssystem påverkar beteenden eftersom detta kommer att påverka relationen och ”kontraktet” mellan medarbetare och företag. Belöningens inverkan på beteenden är också kopplat till medarbetares värdering av belöningen. Ju högre medarbetaren värderar belöningen desto mer troligt är det att hon eller han fortsätter med handlingen som ledde till belöningen. Belöningssystem ger också signaler till omvärlden och kan öka eller minska organisationens attraktivitet.

Belöningssystem påverkar förutom motivation även förtroende för organisationens ledarskap (Leana & Florkowski 1992). Om belöningar tilldelas rättvist ökar förtroendet till arbetsledaren. Om belöningar istället delas ut subjektivt utifrån arbetsledarens eget tycke minskar förtroendet. Adekvat belöning av medarbetarnas insatser har också visat sig ha effekt på frisknärvaro (Dellve m fl. 2007).

För att ett belöningssystem ska fungera adekvat måste det revideras, uppdateras och hållas aktuellt. Detta blir ofta naturligt om belöningssystemet är knutet till organisationens mål och strategier som kan förändras årligen. Andra faktorer som kan påverka en nödvändig revision är:

• ändrade eller nya lagar
• nya avtal mellan arbetsgivare och fackliga organisationer
• trender i samhället
• människors inställning till olika belöningar

När belöningssystemet revideras är det viktigt att identifiera vilka nyckelresultat och beteenden som organisationen behöver för att bli framgångsrik. Belöningarna måste också anpassas till den kultur och de värderingar som organisationen vill uppnå.

Vilken typ av belöningssystem som är adekvat är delvis beroende på vilka typer av arbetsuppgifter som ska utföras. Vid arbetsuppgifter där alla har eget ansvar för ett visst arbetsmoment där slutprodukten är lika med summan av samtliga medarbetarnas delar (komplementär arbetsuppgift) kan ett individuellt belöningssystem vara adekvat. När arbetsgruppens slutprodukt istället innehåller delar vilka är beroende av varandra som en helhet, så som vid konjunktiva och kompensatoriska arbetsuppgifter, kan ett kollektivt belöningssystem vara bättre. I verkligheten är det sällan ”antingen eller” där alla arbetsuppgifter är komplementära eller konjunktiva. Oftare finns det en blandning av olika typer av arbetsuppgifter vilket betyder att medarbetarna är mer eller mindre beroende av helheten. Därför behövs det ofta både individuella och kollektiva belöningssystem för att skapa förutsättningar för framgångsrika arbetsplatser.

En aspekt att bära med sig gällande belöning är också det som Dan Pink i följande föreläsning belyser, om belöning får för stort fokus kan det också minska vår kreativitet när vi ska utföra arbetsuppgifter:

Referenser

Cacioppe, R. (1999). Using team – individual reward and recognition strategies to drive organizational sucsess. Leadership & organization development journal, 20(6), 322-331.

Dellve, L., Eriksson, J. & Villhelmsson, R. (2007). Assessment of long-term work attendance within human service organisations. Work, 29(2), s. 71-80.

Leana, C. R. & Florkowski, G. W. (1992). Employee involvement programs: integrating psychological theory and management practice. Research in personnel and human resources management, 10, s. 233-270.