DICE-kalkylen

Jag har ett tidigare inlägg skrivit lite om projekt som arbetsform. Jag fortsätter här i ”projektandan” och skriver om ett verktyg att använda inför man sjösätter ett projekt, den så kallade DICE-kalkylen. Kalkylen växte fram efter att forskare funnit faktorer i projektets början som hade en stark korrelation till det slutgiltiga resultatet. Efter att studerat över 225 förändringsprojekt kom forskarna fram till att man med hjälp av en kalkyl kan få fram om ett projekt skulle bli lyckat eller inte.

DICE-kalkylen byggs upp av fyra bestämningsfaktorer:

  1. Duration (D) betyder varaktighet och handlar om tiden tills projektet är planeras vara klar eller tidsspannet mellan milstolpar.
  2. Integrity (I) översätts här till integritet och handlar om arbetsgruppens förmåga att slutföra projektet i tid, som i sig är beroende av medarbetarnas färdigheter.
  3. Commitment (C) handlar om engagemang och delas upp i C1 och C2. C1 handlar om ledares engagemang och C2 om medarbetarnas engagemang till projektet.
  4. Effort (E) betyder ansträngning och handlar om hur mycket extra arbete utöver det vanliga arbetet medarbetarna måste utföra i projektet.

Varje bestämningsfaktor graderas på en skala mellan 1-4 utifrån nedanstående frågeställningar.

  • D – Efter hur lång tid (medel) är milstolpar inplanerade? Hur ofta granskas projektet? Om svaret är mindre än två månader får frågan värdet 1, om tiden är mellan två till fyra månader får frågan värdet 2, mellan fyra och åtta ger värdet 3 och är det mer än åtta månader blir värdet 4.
  • I – Finns det tillräckligt med tid att bedriva arbetet? Om ledaren är en och om arbetsgruppens har färdighet/resurser att slutföra projektet får frågan värdet 1. Om arbetsgruppen brister gällande färdighet får frågan värdet 4. Om arbetsgruppen är kapabel någonstans mittemellan får frågan värdet 2 eller 3.
  • C1 – Kommunicerar ledningen regelbundet syftet med projektet och dess betydelse för att lyckas? Är budskapet övertygande? Är budskapet konsekvent? Har ledningen frigjort tillräckligt med resurser till projektet? Om ledningen har, genom handling och ord, tydligt kommunicerat behovet av projektet får frågan värdet 1. Om ledningen upplevs neutral får frågan värdet 2 eller 3. Om det finns ett visst motstånd bland ledare får fråga värdet 4.
  • C2 – Förstår medarbetarna som påverkas av projektet syftet och upplever medarbetarna att det är värt ansträngningen? Är medarbetarna entusiastiska och stödjer projektet, eller är de oroade och obstruktiva? Om medarbetarna är engagerade och angelägna att ta tag i förändringen får frågan värdet 1. Om medarbetarna uppfattas som villiga får frågan värdet 2. Är de motsträviga eller motarbetar projektet får frågan värdet 3 eller 4.
  • E – Vad är den procentuella ökningen av arbetsinsats som medarbetarna måste göra för att projektet ska kunna genomföras? Finns det utrymme för denna ökade arbetsansträngningen? Om projektet kräver mindre än 10 procent extra arbete för medarbetarna får frågan värdet 1. Om det är mellan 10-20 procent är värdet 2, mellan 20-40 procent är värdet 3 och om det krävs mer än 40 procent mer arbete får frågan värdet 4.

För att beräkna DICE-värdet används formeln:

DICE-värde = D + (2xI) + (2xC1) + C2 + E.

Är det DICE-värdet mellan 7-14 har projektet en bra grund för att lyckas. Är värdet mellan 14-17 finns det risker och projektet är inom orozonen. Är DICE-värdet över 17 är projektet mycket riskfylld och är värdet över 19 kommer projektet sannolikt att misslyckas.

DICE

DICE-kalkylen är användbar när olika personer ska bedöma projekt. När kalkylen visar på olika värden provoceras en dialog fram gällande frågan ”varför ser vi/beräknar vi olika på det gällande projektet?”. Det har visat sig att detta förfaringssätt, att ett flertal olika personer kalkylerar på samma projekt, är mycket användningsbart vid andra större projekt där projektet påverkar andra verksamheter och arbetsplatser inom samma organisation.

Källa

Harv Bus Rev. 2005 Oct;83(10):108-18, 158.

Annonser

Projekt som arbetsform – några tankar

Projekt som arbetsform är en arbetsform för att hushålla med de mänskliga resurserna inom organisationen eftersom man kan planera och strukturera när en viss kompetens behövs för en given tid. Att arbeta med projekt är också ett sätt att skapa lärande och personlig utveckling för medarbetaren samt tillfredsställa behovet av självförverkligandet. Att få vara delaktigt i ett projekt kan dessutom upplevas som en belöning och ett avbrott från det ordinarie arbetet, vilket främjar arbetstillfredsställelsen och bidrar till att medarbetare väljer att stanna kvar inom organisationen. Andra positiva effekter att få vara med i projekt är ökad möjlighet att påverka sin arbetssituation, förbättrade förutsättningar att få feedback på sitt arbete, bättre möjlighet att arbeta uppgiftsrelaterat och i samband med detta ett gemensamt ansvar för någonting (Söderlund & Bredin 2005).

Projekt är ett begrepp som avser ett visst sätt att arbete och uppnå bestämda mål (projektarbete) men även ett sätt att organisera organisationen, det vill säga projekt som arbetsform (Macheridis 2009). Projekt som arbetsform passar arbetsplatser och organisationer som har varor och tjänster med en relativt kort livscykel där projekt kan vara ett instrument att kontinuerligt finna nya lösningar och på så sätt hitta vägen till framgång. Detta betyder inte att projekt som arbetsform inte lämpar sig för andra organisationer som levererar mer statiska varor och tjänster. Alla organisationer behöver testa nya idéer, implementera nya arbetssätt och följa utvecklingen inom deras område och projekt som arbetsform är en lösning för detta behov.

Allt mer av organisationers arbete bedrivs som projektform och ser tillsynes ut att växa ännu mer (Disterer 2002). Projekten täcker även idag en bredare flora av områden jämfört med för några år sedan (Turner 2010). Detta gäller även för HR-området.

Styrkan med att arbeta med projekt som arbetsform är att man vid ett valt tillfälle kan kraftsamla och koncentrera på den speciella uppgiften och inte låta det rutinmässiga arbetet bli ett hinder. Projekt ska helst vara skilt från basorganisationen i den meningen att det är aktiviteter som inte basorganisationen vanligtvis arbetar med. Det innebär emellertid inte att projekt inte har någon relation till basorganisationen. Kunskap och rutiner från basorganisationen behöver nå projektet samtidigt som kunskap och rutiner från projektet behöver komma in i basorganisationen.

projekt ny (1)

Med hjälp av projekt som arbetsform kan organisationen ständigt arbeta med att fylla de behov som uppkommer och skapa förutsättningar till smidigare förändringsarbeten eftersom projekt kan i de flesta fall bli en bro mellan gamla och nya arbetssätt.

Summa summarum

Projekt som arbetsform är en välutvecklad arbetsmetod för att genomföra större eller mindre tillfälliga arbetsuppgifter som basorganisationen inte är avsedd att bedriva i vanliga/normala fall.

För er som vill lära er mer om projektarbete rekommenderas Bo Tonnquist bok – Projektledning.

Källor

Söderlund, J. & Bredin, K. (2005). Perspektiv på HRM: nya organisationsformer, nya utmaningar. Malmö: Liber.

Macheridis, N. (2009). Projektaspekter: kunskapsområden för ledning och styrning av projekt. (3e [utvidgade] uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Disterer, G. (2002). Management of project knowledge and experiences. Journal of knowledge management, 6(5), s. 512-520.

Turner, J.R. (2010). Evolution of project management research as evidenced by paper published in the International journal of project management. International journal of project management, 28, s. 1-6.