UGL – ger den effekt?

UGL – Utveckling av Grupp och Ledarskap – är en av Sveriges mest använda och kända ledarskapsutbildning. Därför finns det risk att jag nu kommer kasta sten i glashuset och gör en del upprörda. UGL har funnits på den svenska marknaden i över 40 år och varje år investerar företag/organisationer miljontals kronor i UGL. 40+ år är lång tid och då är det rimligt att det också finns vetenskaplig evidens för att den ger effekt.

Nu går det inte att jämföra den versionen av UGL som fördes in Sverige på 1970-talet med den som genomförs idag. Detta på grund av att UGL genomgått flertal förändringar genom åren, vilket får konsekvenser när vi ska jämföra utvärderingar av UGL.

När man diskuterar effekt behöver vi få samsyn över begreppet. För att besvara den frågan behöver vi först kunskap om att det finns olika ”utvärderingsnivåer” och beroende av vilken nivå som utvärderingen fokuserar på får vi olika underlag/svar. En vedertagen modell (se Kirkpatrick & Kirkpatrick 2005) för utvärdering av utbildningsinsatser delar in utvärderingen i fyra nivåer:

  1. Intryck – hur deltagarna upplevde utbildningen
  2. Lärande – vad deltagarna lärt sig
  3. Beteende/tillämpning – hur utbildningen har påverkat beteenden/tillämpning
  4. Resultat – hur utbildningen lett fram till resultat i verksamheten

Läs gärna mer om utvärdering här

Nivå 1 – intryck – är det som oftast utvärderas. Det är enkelt och kräver inte så mycket tid eller energi. Det görs gärna genom att deltagarna får besvara en enkät i nära anslutning till utbildningens avslut. Det kan exempelvis vara frågor om olika moment i utbildningen, om man upplever sig ha lärt sig något till hur man har uppfattat utbildningsledarens pedagogiska förmåga. Denna utvärdering kan ge värdefullt underlag för att förändra utbildningens innehåll (förutsatt att man bearbetar underlaget med statistiska analyser), men säger samtidigt inget om vilken effekt den har gett på ledarskapet.

Nivå 2 – lärande – är kanske inte är helt optimalt för UGL, men inte omöjlig att utvärdera. Här räcker det inte med att fråga deltagarna om de har lärt sig något, eller kommer ha användning för den kunskap de har vunnit i och med utbildningen. Nivå 2 kräver att man kan påvisa ett faktiskt lärande. Detta görs oftast med hjälp av någon form av färdighetstest eller kunskapstest med syfte att utvärdera om deltagaren har uppnått önskad nivå av lärande. Det kan ibland innebära att man mäter kunskapsnivån före respektive efter utbildningen för att få fram skillnader.

Nivå 3 – beteende/tillämpning – är något som man bör utvärdera i alla typer av ledarskapsutbildningar, inklusive UGL. Här mäter man om utbildningen faktiskt gett effekt gällande beteende/tillämpning. Detta görs bäst genom att fråga chefens medarbetare, då det trots allt är de som är ”mottagare” av chefens ledarskap. Alternativt också chefens chef. Detta görs förslagsvis genom en enkät före utbildningen (typ 2 månader före) och ”samma” enkät efter utbildningen (typ 3-6 månader efter). Ett vanligt verktyg för detta är olika typer av så kallade 360-gradersenkäter.

Nivå 4 – resultat – kräver att man kan koppla beteenden till mått inom verksamheten. Exempelvis något mått i en medarbetarundersökning.

Frågan som jag finner intressant är om UGL bidrar till att chefen blir en bättre ledare. Med den utgångspunkten bör alltså chefens medarbetare vara dem som bäst bedömer detta, alltså en utvärdering på nivå 3. Det betyder självklart inte att man behöver, eller ska, hoppa över nivå 1 respektive 2 eller identifiera mått på nivå 4. Men dessa är inte i fokus för detta ändamål.

Hur ser det då ut på forskningsfronten gällande UGL? Om vi exkluderar utvärderingsuppsatser som exempelvis högskolestudenter har gjort så finns det mig veterligen bara en vetenskaplig studie som tangerat UGL (se Bergman 2009). Det är en delstudie som bygger upp en doktorsavhandling som pekar på att UGL kan öka deltagarens självsinsikt och kunskaper om grupprocesser, vilket kan vara ett steg på vägen till att också bli en bättre ledare. Men att UGL i praktiken leder till att en chef blir en bättre ledare finns det inga vetenskapliga belägg för. De uppsatser som högskolestudenter har genomfört har ett visst värde utifrån ett evidensbaserat förhållningssätt, men bör inte förväxlas med forskning ur denna aspekt. De uppsatser som finns inom området har haft deltagaren (chefen) som studieobjekt och främst haft fokus på dennes upplevelse av UGL (främst nivå 1), vilket tyvärr inte ger den kunskap som behövs för utröna effekt på nivå 3 i denna aspekt.

Men är inte UGL baserad på forskning och kvalitetsäkrad ur den aspekten? Det är den. Men det innebär inte att det garanterat någon effekt på nivå 3. Tillåt mig att raljera lite. Ponera att du är förkyld och bestämer dig att göra en ”förkylningsmix”. Du slänger ner Alvedon, hostmedicin, halstabletter och annat som har vetenskaplig grund. Du mixar och dricker upp det. Effekten av helheten kan ha:

  1. Ingen effekt
  2. Positiva (synergi)effekter
  3. Negativa effekter

Nu är inte mitt syfte att kasta en mörk skugga över UGL, många upplever sig få en god självinsikt efter utbidlningen. Men frågan återstår, vilken effekt finns för nivå 3?  År 2013 fick Försvarshögskolan (FHS) uppdraget att vetenskapligt utvärdera UGL (samt Utvecklade Ledarskap – UL). Resultatet ska presenteras år 2016. Försvarshögskolan skriver på deras hemsida:

”Även om kurserna tar sin utgångspunkt i vetenskapligt förankrade teorier behövs mer kunskap om vilken inverkan kurserna har på deltagarnas eget ledarskap och hur kunskaperna kommer till nytta i det dagliga arbetet. FHS påbörjar under 2013 en studie om hur UL respektive UGL påverkar deltagarnas upplevelse av sitt eget ledarskap liksom i vilken grad medarbetarna upplever förändringar i ledarskapet.”

Detta blir således den första vetenskapliga studien som kan kasta ljus om UGL ger effekt på nivå 3. Jag personligen tycker detta är mycket spännande och jag vet att det är fler än jag biter som på naglarna. Oavsett vad resultatet visar hoppas jag på fler vetenskapliga studier på UGL. I bästa fall får vi vetenskaplig stöd att den ger effekt på nivå 3, vilket vore önskvärt med tanke på hur mycket pengar som årligen investeras i UGL av olika företag/organisationer. Om vi inte kan se någon effekt, ja vad händer då? Kommer leverantörer minska sitt UGL-utbud? Kommer leverantörer dissekera studien som nu görs av FHS för att peka på alla ”brister” i studien och motivera att den inte kan användas som vetenskapligt stöd? Kommer vi se vad man ibland kallar argumentationsfel och så kallad Halmdocka? Eller kommer studien till en början uppmärksammas av media för att sedan ”läggas till handlingarna”, och vi  får status quo?

För alla HR-avdelningar inom företag/organisationer som idag erbjuder UGL till chefer, eller andra typer av ledarskapsutbildningar för den delen, vill jag ge er en utmaning. Och det är att, om ni inte redan gör det, börjar fundera på hur ni kan utvärdera nivå 3. Ta gärna hjälp av en kunnig person inom utvärdering och som också kan bearbeta data statistiskt för att få mer säkerställda resultat. För vilka beteenden ska cheferna ha? Hur ska tillämpningen av de kunskaper som de får från utbildningar se ut? På vilket sätt ska utbildningen påverka medarbetarna? Uppfattar medarbetarna att chefens ledarskap blivit bättre? På vilket sätt?

Referenser

Kirkpatrick, D.L. & Kirkpatrick, J.D. (2005). Evaluating training programs: the four levels. (3rd ed.) San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Bergman D. (2009). Leadership development: A comparative evaluation of short-term and long-term programmes in Swedish health care. Doktorsavhandling. Stockholm: Karolinska institutet.

Annonser

Undersökningar = forskning?

Är all forskning undersökningar? Inte alltid, men väldigt ofta. Är alla undersökningar forskning? Nej, väldigt sällan.

Jag läser ibland i artiklar skrivna på internet, bloggar och i böcker att ”forskning har visat att /…/”. Om det är inom ett HR-område som jag tycker är intressant tar jag ibland kontakt med skribenten/författaren för att ta del av den forskning som hen har byggt sin artikel/inlägg/text på. Väldigt ofta får jag då länkar till diskussionsartiklar från någon ”nyhetssida” på internet som diskuterar ämnet, alternativt länkar till några undersökningar. Väldigt sällan får jag länkar till några vetenskapliga artiklar eller rapporter.

Problemet är att många av de undersökningar som man tar stöd av när man formulerar artiklar, eller skriver böcker, inte är forskning. Utan är undersökningar gjorda av intresseorganisationer eller undersökningar gjorda av företag som arbetar inom området, vilket ger ett jäv-förhållande. Tillåt mig att raljera lite: som om ett företag i läskindustrin skulle välja att göra en undersökning om läsk och skicka enkäter till ungdomar som sedan snappas upp av en ”frälst läskdrickare” som skriver en artikel, eller böcker, att forskning har visat läsk är bra. Om det finns en uppfattning att alla typer av undersökningar är lika med forskning finns en stor risk att man vilseleder läsare. Oavsett hur mycket man brinner för en fråga och oavsett goda intentioner bör man vara försiktigt med att skriva att ”forskning har visat” när det i praktiken är så att ”undersökningar pekar på”. Vi behöver ett mer kritiskt förhållningssätt när vi läser artiklar/inlägg/böcker som påstår att forskning har visat det ena eller det andra.

Ett annat problem inom detta område är att även om skribenter utgår från forskning finns det risk att hen väljer forskning av lägre kvalitet (Selvaraj m.fl. 2014). En orsak till detta är att det är mer vanligt att sådana studier presenterar resultat som avviker från rådande teorier, vilket ger en bättre ”story”. För vem vill läsa en artikel som skildrar att det har kommit ytterligare en forskningsstudie som bekräftar vad som man redan har visat i ett flertal tidigare studier? Här behövs ökad kunskap om hur studier byggs upp och vilka för- och nackdelar som finns med dessa.

Jag önskar att flera skulle vara försiktig att med att använda begreppet forskning då det signalerar kvalitet och tyngd med krav på validitet, reabilitet, urval och (beroende på typ av studie) statistiska analyser. Sen finns det självklart en mångfald gällande kvalitet inom forskningen, allt från enkla Case studier till metaanalyser. Undersökningar som inte görs av forskare har sällan några större krav gällande validitet och reabilitet eller för den delen använda statitiska analyser. Det innebär självklart inte att alla undersökningar är bristfälliga. Men det kan innebära att undersökningen visar på samband eller skillnader som i praktiken inte finns eftersom man inte gjort ett adevkat urval eller inte använt sig av tillförlitliga statistiska analyser. Då finns risk att man vilseleder läsare att tro att det finns starkare stöd än vad det till faktum finns.

Jag vill avslutningsvis skicka med några tips. Första tipset en text skriven av Jacob Gudiol som handlar om hur man studerar något vetenskapligt: http://traningslara.se/hur-man-studerar-nagot-vetenskapligt/”. Jacob är en mycket skickligt skribent och författare som skriver om kost, träning och hälsa utifrån ett evidensbaserat förhållningssätt.

Mitt andra tips är en kort film om vetenskapliga artiklar gjord av Linnéuniversitetet.

Slutligen vill jag avsluta med ett mer humoristiskt inslag om vad som ibland kallas falsk balans. Det vill säga när media ställer upp två olika sidor i en fråga och ger dem lika stort utrymme, trots att den ena sidan i princip har alla fakta på sin sida och den andra sidan bygger på individuella åsikter.

Källor

Selvaraj, S., Borkar, D.S. & Prasad, V. (2014). Media coverage of medical journals: Do the best articles make the news? PLOS one, 9(1), s. 1–5.

Brainstorma – en bra metod?

I detta blogginlägg vill jag tipsa er om ett avsnitt från ”Kropp & Själ” som sändes 5 augusti 2014.

Att använda brainstorming för att komma på nya idéer i grupp, slog igenom stort efter att det lanserades av den framgångsrike reklammannen Alex Osborn i slutet av 1940-talet. Det är en metod som också idag används flitigt. Men är metoden bra?

Avsnitt: Ska vi sluta brainstorma?

Fakt(a) up?

Detta inlägg är en undran. En undran över vad faktaböcker är och om de finns några krav för när en bok får kallas för en faktabok?

Jag var inne på en bokhandeln i dagarna och för nöjes skull gick sektionen för fakta. Där möttes jag av titlar som i mångt och mycket efterliknar kvällspressens stora titlar (gärna något i stilen med 4 steg till bla bla bla). När jag väl bläddrar i böckerna ser jag att de allra flesta av dem helt saknar referenser, och ännu fler källhänvisningar i texten. Hur kommer det sig att vi accepterar att faktaböcker inte behöver ange källor eller hänvisningar? Ibland står det tyvärr i dessa böcker att ”forskning har visat att /…/”, men hänvisning till denna forskning finns inte med. Ska vi blint tro på alla påståenden som görs i böcker? Författare, och förlag, bjuder inte in till ett evidensbaserat förhållningssätt eftersom de inte ger oss möjligheter att granska deras påståenden.

Det råder ingen brist på HR-böcker som ämnar att ge svar på våra HR-funderingar. Ibland är råden och svaren i dessa böcker dock motstridiga i förhållande till varandra, vilket innebär att det i slutändan är du som får lov att ta ställning för vad som är sant eller inte. Pfeffer och Sutton (2006) har på ett humoristiskt sätt skildrat några internationellt storsäljande HR-böcker och satt dessa i relation till varandra. De beskriver att oavsett vad du väljer att tro på, så kommer du troligtvis ha rätt.

In Search of Excellence: Lessons from America´s Best-Run Companies The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything
Managing by Measuring: How to Improve Your Organization´s Performance Through Effective Benchmarking Managing with Passion: Making the Most of Your job and Your Life
Thinking Inside the Box: The 12 Timeless Rules for Managing a Successful Business Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow through Web Services.
Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies Corporate Failure by Design: Why Organizations Are Built to Fail

Utbudet av ”faktaböcker” har ökat, men kvalitén över innehållet bör ifrågasättas. Borde inte en faktabok åtminstone ha referenser och källhänvisningar för att i huvudtaget få benämnas som en faktabok? Vad säger ni?

Om ni tillåter mig att raljera lite. Om du ska ge dig i kast med att skriva en säljande HR-bok kan du följa några enkla regler. Börja gärna med att beskriva framgångsrika företag som är ledande inom sina områden. Detta ger ett sken av att boken är objektiv och bygger på fakta. Gör sedan en tolkning och analysera fram gemensamma framgångsfaktorer. Koppla slutligen ihop dessa med teoretiska ramverk och modeller. Ett flertal internationellt storsäljande HR-böcker följer just detta recept. Men att använda sig av denna metodik, det vill säga att identifiera framgångsfaktorer i lyckande företag och sedan göra antagande att dessa framgångsfaktorer är generella, är ungefär som att jämföra företag som haft mer eller mindre tur (Kahneman 2013). Därför bör du ha ett kritiskt förhållningsätt när du läser populärvetenskapliga HR-böcker som saknar referenser och källhänvisningar.

Referenser

Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2006). Management half-truth and nonsense: how to practice evidence-based management. California management review, 48(3), s. 77-100.

Kahneman, D. (2013). Tänka, snabbt och långsamt. ([Ny utg.]). Stockholm: Månpocket.

Blandat är bäst!

Detta inlägg blir lite annorlunda jämfört med mina tidigare. Jämställdhet och mångfald är för mig ett område som ligger mig varmt om hjärtat. Jag har tidigare berört området på bloggen (läs mer här). En läsare av denna blogg mejlade mig hennes examensuppsats (30hp) med titeln ”Ledningsgrupper med flera än en kvinna är effektivast – en jämförelse bland svenska börsbolag”. Ni hittar uppsatsen i helhet här

Hennes uppsats är intressant på många plan och därför bad jag henne att skriva en sammanfattning som jag med godkännande får dela här på bloggen.
______________________________________

”Traditionellt har den psykologiska forskningen fokuserat på individen. T.ex. finns det omfattande stöd för att generell begåvning hänger samman med goda arbetsprestationer. Men mycket av arbetet i dagens organisationer sker inte på individuell nivå utan på gruppnivå, och därför blir det intressant att se hur gruppsammansättningen kan hänga samman med gruppens prestation. En av de mest kritiska grupperna i en organisation är förstås ledningsgruppen.

Generellt visar forskning att en grupps effektivitet inte handlar om manligt och kvinnligt, det ena könet är inte bättre än det andra. Däremot kan gruppens sammansättning bidra till en ökad synergi i gruppen: En grupp behöver blandas för att individuella kompetenser och erfarenheter ska framträda och kunna användas mer effektivt.

För att undersöka om det stämmer genomförde jag en mätning av 31 ledningsgrupper i svenska börsbolag. Grupperna bedömdes ur perspektivet ”inre effektivitet” av 193 ledningsgruppsmedlemmar och ur perspektivet ”yttre effektivitet” av 63 styrelsemedlemmar. Resultaten visar att ledningsgrupper med två eller fler kvinnor är mer än 10 procent mer effektiva än ledningsgrupper med endast män, eller endast män och en kvinna. Resultaten är signifikanta både ur det inre och yttre perspektivet. Med andra ord ska vi sätta samman grupper med minst två representanter från varje kön.

Effektiviteten skattades utifrån fyra dimensioner. Blandade grupper fick markant högre resultat på dimensionen “Kompletterande kunskaper och erfarenheter”. Den mäter om gruppen låter nödvändiga kunskaper och erfarenheter uttryckas eller kort och gott: I grupper som är mer blandade får alla som har något viktigt att komma med också komma till tals. Fenomenet brukar beskrivas som ”group think” i andra sammanhang: I en homogen grupp där vi liknar varandra blir vi också åsiktsmässigt mer lika varandra, och vi låter bli att sticka ut med avvikande åsikter. Det sker omedvetet och påverkar alltså om individen fullt ut uttrycker sin kompetenspotential. I en blandad grupp är det enklare att gå mot strömmen. Det tycks som att vi tänker ”i den här gruppen är vi olika. Därför kan det inte vara några problem om jag säger att jag inte håller med”.

Resultatet bekräftar teorin om en ökad effektivitet i blandande grupper. För att undvika ”group think” och onödiga effektivitetsbrister behövs nya metoder för rekrytering till homogena grupper. Det finns olika sätt att närma sig problemet. En lagstadgad inkvotering av kön i minoritet är förstås en väg. En annan är att skapa samhälleligt tryck, dvs. att genom goda exempel i media, forskning och utbildning, bilda opinion för och kunskap kring blandade grupper. En tredje väg är psykologiska urvalsmetoder. Eftersom vi vet att vi tenderar att rekrytera de som liknar oss själva (läs: män rekryterar män) så bidrar metoderna med att fokusera på kompetenspotential.  När vi rekryterar på t.ex. personlighetsmässiga kompetenser, motivationsfaktorer eller begåvning, leder det på ett naturligt sätt till en ökad mångfald. Detta då vi flyttar fokus från ovidkommande faktorer till det som verkligen driver prestation.”
______________________________________

Matilda Sandström är psykologkonsult på cut-e i Stockholm, där hon arbetar med implementering av kompetensbaserade urvalsmetoder hos samarbetspartners.

Stöd vid rekrytering

Bland de arbetsområden som HR-funktionen arbetar inom är det framför allt rekrytering som vi finner det största gapet mellan vad evidensen visar och vad HR-medarbetare i praktiken gör eller tror (Rynes m fl. 2002). Inom rekryteringsprocessen dessutom i urvalsselekteringen som det gapar stört (Langhammer 2013).

Egenskaper och förmågar inom yrken
Innan du når urvalsselekteringen är det viktigt att veta vilka egenskaper du söker hos kandidaten. Detta är inte lätt att veta eller identifiera. O*net Online, en amerikans kunskapskälla för arbetslivsinformation, har möjlighet att vara ett stöd då de har en databas med över 900 yrken där de identifierat viktiga egenskaper och förmågor till det specifika yrket.

http://www.onetonline.org/

Ekonomisk nytta vid rekrytering
Med tanke på kostnaderna med att rekrytera en ny medarbetare (och inte minst vid felrekryteringar) borde det vara ett incitament att göra det rätt från början. Utan ett evidensbaserat urval är risken stor att det blir slumpen som avgör om det blir en bra rekrytering eller inte. Frågan är bara vilka bedömningsmetoder som är bra och mindre bra? Psykologen Morgan Ström har utvecklat en evidensbaserad och pedagogisk webbaserad applikation som synliggör just den ekonomiska nyttan med att använda rätt bedömningsmetod

https://morgan.shinyapps.io/utility/

Mekanisk selektering
Efter vald bedömningsmetod och tester är det viktigt att tillämpa en så kallad mekanisk selektering, det vill säga den som rekryterar ska undvika att bedöma resultatet utifrån eget omdöme (Dawes m fl.1989: Sjöberg 2014).

http://chef.se/mekanisk-rekrytering-sa-funkar-det/

Slutligen, en bra sida att besöka om du söker information om aktuell forskning avseende bedömningstjänster i arbetslivet är Psychometrics.

Referenser
Rynes, S.L., Colbert, A.E., & Brown, K.G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practice: correspondence between research and practice. Human resource management, 41(2), s. 149-174.

Langhammer, K. (2013). Employee selection: mechanism behind practitioners´ preference for hiring practices. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.

Dawes, R. M., Faust, D., & Meehl, P. E. (1989). Clinical versus actuarial judgement. Science, 243, s. 1668-1674.

Sjöberg, S. (2014). Utilizing research in the practice om personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doktorsavhandling, Stockholms universitet.

Belöningssystem – aspekter och tankar

Belöningar är ett av de tydligaste verktygen för en organisation att kommunicera vad som är viktigt (Cacioppe 1999). Om företag vill främja samarbete måste de således sätta upp mål som stödjer samarbete och införa kollektiva eller gruppbaserade belöningssystem som går i linje med detta. Som chef är det viktigt att känna till hur belöningssystem påverkar beteenden eftersom detta kommer att påverka relationen och ”kontraktet” mellan medarbetare och företag. Belöningens inverkan på beteenden är också kopplat till medarbetares värdering av belöningen. Ju högre medarbetaren värderar belöningen desto mer troligt är det att hon eller han fortsätter med handlingen som ledde till belöningen. Belöningssystem ger också signaler till omvärlden och kan öka eller minska organisationens attraktivitet.

Belöningssystem påverkar förutom motivation även förtroende för organisationens ledarskap (Leana & Florkowski 1992). Om belöningar tilldelas rättvist ökar förtroendet till arbetsledaren. Om belöningar istället delas ut subjektivt utifrån arbetsledarens eget tycke minskar förtroendet. Adekvat belöning av medarbetarnas insatser har också visat sig ha effekt på frisknärvaro (Dellve m fl. 2007).

För att ett belöningssystem ska fungera adekvat måste det revideras, uppdateras och hållas aktuellt. Detta blir ofta naturligt om belöningssystemet är knutet till organisationens mål och strategier som kan förändras årligen. Andra faktorer som kan påverka en nödvändig revision är:

  • ändrade eller nya lagar
  • nya avtal mellan arbetsgivare och fackliga organisationer
  • trender i samhället
  • människors inställning till olika belöningar

När belöningssystemet revideras är det viktigt att identifiera vilka nyckelresultat och beteenden som organisationen behöver för att bli framgångsrik. Belöningarna måste också anpassas till den kultur och de värderingar som organisationen vill uppnå.

Vilken typ av belöningssystem som är adekvat är delvis beroende på vilka typer av arbetsuppgifter som ska utföras. Vid arbetsuppgifter där alla har eget ansvar för ett visst arbetsmoment där slutprodukten är lika med summan av samtliga medarbetarnas delar (komplementär arbetsuppgift) kan ett individuellt belöningssystem vara adekvat. När arbetsgruppens slutprodukt istället innehåller delar vilka är beroende av varandra som en helhet, så som vid konjunktiva och kompensatoriska arbetsuppgifter, kan ett kollektivt belöningssystem vara bättre. I verkligheten är det sällan ”antingen eller” där alla arbetsuppgifter är komplementära eller konjunktiva. Oftare finns det en blandning av olika typer av arbetsuppgifter vilket betyder att medarbetarna är mer eller mindre beroende av helheten. Därför behövs det ofta både individuella och kollektiva belöningssystem för att skapa förutsättningar för framgångsrika arbetsplatser.

En aspekt att bära med sig gällande belöning är också det som Dan Pink i följande föreläsning belyser, om belöning får för stort fokus kan det också minska vår kreativitet när vi ska utföra arbetsuppgifter:

Referenser

Cacioppe, R. (1999). Using team – individual reward and recognition strategies to drive organizational sucsess. Leadership & organization development journal, 20(6), 322-331.

Dellve, L., Eriksson, J. & Villhelmsson, R. (2007). Assessment of long-term work attendance within human service organisations. Work, 29(2), s. 71-80.

Leana, C. R. & Florkowski, G. W. (1992). Employee involvement programs: integrating psychological theory and management practice. Research in personnel and human resources management, 10, s. 233-270.

Mångfaldsarbete – fördelar och risker

Med mångfald menas ofta olikheter när det gäller kön, social tillhörighet, etnisk och kulturell bakgrund, ålder, sexuell läggning med mera. Mångfald i arbetslivet handlar främst om att nyttja många olika erfarenheter och kunskaper på arbetsmarknaden. Exakt vad företag ska göra för att uppnå mångfald är däremot en svår fråga. En analys genomförd av Marquis m fl. (2008) (översatt av SLL 2011) visar på ganska många förslag:

  • Företagets ledning ska uttrycka ett tydligt åtagande för att åstadkomma mångfald. Ledningen ska visa att man eftersträvar en långsiktig kulturförändring i organisationen. Den ska också vara tydlig förespråkare för förändring. Det är också viktigt att den ledande nivån i organisationen visar en vilja att öka mångfalden i sina egna led.
  • Organisationen ska formulera tydliga mål och dessa ska vara del i organisationens affärsplan (verksamhetsplan). Mångfaldsmålen ska vara tydliga och länkade till andra mål för organisationen. Ambitionerna bör synas i övergripande policydokument som ”mission statement” och färga det dagliga arbetet inom organisationen. Det bör vidare finnas en tydlig argumentation för varför mångfald är till fördel för organisationens framgång. Chefer ska åläggas att formulera egna planer för sina avdelningar utifrån företagets övergripande plan och riktlinjer.
  • Den högsta ledningen ska vara involverad i planering och genomförande. Ledningen måste lägga ned tid och resurser för sitt deltagande. En möjlighet är att skapa en särskild ledningsfunktion för mångfaldsfrågor . VD (motsvarande) måste delta vid möten där mångfaldsarbete planeras eller utvärderas.
  • En särskild arbetsgrupp kan skapas för att planera och ha tillsyn över arbetet. En sådan avdelning ska vara integrerad i resten av organisationen och vara organisatoriskt placerad i ”huvudfåran” och inte i ”periferin”.
  • En särskild plan bör skapas för internkommunikationen kring mångfald. Återigen är det ledningen som är viktiga avsändare av kommunikationen. Kanalerna kan vara nyhetsbrev om mångfald, intranätet, seminarier eller PM direkt från VD. Det handlar om ”intern marknadsföring” för mångfald.
  • Program bör finnas för rekrytering av minoriteter, för att stödja deras avancemang och för att hålla fast vid inriktningen. Organisationen bör skapa en intern miljö som är attraktiv för arbetskraft med många olika bakgrunder. Det team som rekryterar bör själva avspegla mångfald. I anställningsintervjuer bör frågor som syftar till att få grepp om den sökandes ”mångfaldskompetens” ingå. I syfte att stödja vidmakthållande av mångfald på arbetsplatsen rekommenderas mentors- och stödprogram.
  • Introducera särskilda program för kompetensutveckling av anställda som tillhör minoriteter. Det kan handla om språkträning och även hur arbetet utförs i mer konkret mening. Individuella utvecklingsplaner och -program är ett annat förslag. Mentorprogram förs fram även under denna punkt.
  • Initiera program som utbildar personalen som helhet i hur man kan bidra till en miljö som stödjer mångfald. Sådan träning bör genomföras på företagets alla nivåer. Den bör syfta till att medvetandegöra personalen om stereotyper och andra hinder för mångfald, få dem att uppskatta olikheter mellan medarbetare, träna personalen i konfliktlösning och stimulera en förståelse för olika kulturer.
  • Knyt mångfald till program för personalutvärdering. Här föreslås att deltagande i mångfaldsarbete ska kunna vara grund för lönesättningen. Det är också viktigt att chefer som är ansvariga för mångfaldsarbetet utvärderas utifrån hur de skött detta.
  • Utveckla tydliga utvärderingsmetoder – kvalitativa och kvantitativa – för att mäta effektiviteten i mångfaldsarbetet. Företaget bör arbeta med återkommande mätningar, utvärderingar och benchmark-studier. Mångfaldsarbetet bör från början vara utformat så att framgång är mätbart. Framgångskriterier som nämns är personalens sammansättning, attityder bland de anställda, hur konflikter uppfattas på arbetsplatsen, data om avancemang på arbetsplatsen, personalomsättning och personalens arbetstillfredsställelse.

Vad finns det då för fördelar och risker med mångfaldsarbete? Jag har i en av mina böcker skrivit lite kort om just detta (se Tangen 2013). I boken åskådliggör jag att forskningen inte visar några tydliga och enkla svar. De studier som har visat på fördelar lyfter gärna fram fördelar när en mångfald av erfarenheter, perspektiv och värderingar möts. Andra studier pekar på att mångfald ger fördelar när arbetsuppgifterna är inriktade på problemlösning. Etnisk mångfald kan ge en bredare spridning av kunskap och färdigheter vilket skapar förutsättningar för ökad arbetsprestation. De tydligaste fördelarna med mångfald är:

  • beslut av högre kvalitet
  • ökad innovation
  • ökad utveckling

De potentiella riskerna med mångfald är:

  • otydlig kommunikation
  • lägre känsla av sammanhang
  • ökad konfliktnivå

Det går sammanfattningsvis inte att säga att en viss sammansättning av medarbetare ger ett visst utfall. Om mångfald leder till framgång beror på hur den hanteras. Det är när mångfaldsarbetet blir tillräckligt seriöst och djupgående utfört som det har möjlighet att främja prestationsförmågan och leda till framgång för företaget.

Referenser

Marquis, J.P, Lim, N., Scott, L.M., Harrell, M.C. & Kavanagh, J. (2008). Managing Diversity in Corporate America. An Exploratory Analysis. RAND occasional papers, Santa Monica.

SLL (2011). Vad vet vi? En forskningsöversikt om mångfald i organisationer och företag. Stockholm: Stockholms läns landsting och Länsstyrelsen i Stockholm

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser: en bok om human resurshantering. Prolead förlag: Leksand.

Kvalitet – ett flerdimensionerat begrepp

Som HR-avdelning vill man leverera tjänster med hög kvalité. Men vad innebär egentligen det? För att kunna uppnå en hög kvalité krävs en förståelse att begreppet har fler dimensioner, och beroende på vilken dimension man fokuserar på, alternativt uppfyller, så blir det olika utfall.

För öka förståelsen för begreppet kvalité använder jag mig av Kanomodellen som grund (se Klefsjö & Bergman 2012). Den beskriver tre olika dimension av kvalitet.

Nödvändig kvalitet
Omedvetna/underförstådda behov – förväntade och ej uttalade.

Om du har bokat ett hotellrum så är ett förväntat och ej uttalade behov att sängen är bäddad. Det är sådant som inte står på deras hemsida, eftersom det är självklart.

Förväntad kvalitet
Uttalade behov – förväntade och uttalade

På hotellets hemsida kan hotellet beskriva att rummet har TV, skrivbord och air condition.  Dvs, egenskaper som man som kund kan förvänta sig och värdera utifrån pris etc. Betalar man X, så förväntar man sig Y.

Attraktiv kvalitet 
Omedvetna behov – oväntade och ej uttalade

När du väl kommer till hotellet och kliver in i ditt rum finner du en välkomstdrink, morgonrock, tofflor och även en bastu! Wow! Nu har du fått något som du inte hade förväntat dig, och som du heller inte hade tänk på att du kunde få.

kano

Figur: Kanomodellen

Vad vill jag säga med det här? Många HR-avdelningar utgår från att det är kundens behov man ska utgå ifrån. Detta är nödvändigt och väsentligt, men man bör också vara medveten om man ENDAST utgår från detta perspektiv kommer man ”endast” uppnå en förväntad kvalité. Om man vill bli framgångsrik HR-avdelning och skapa lojala ”kunder”, krävs mer. Då krävs en attraktiv kvalitet. Om Henry Ford hade utgått från sina kunders behov, dvs målet att uppnå en förväntad kvalitet hade han gett dem en snabbare häst och vagn. Han gav dem något helt annat, något som de inte visste att de ville ha, en bil.

Att skapa en attraktiv kvalitet skapar samtidigt ett visst dilemma. Man gör kunden medveten om att de kan få mer, vilket gör att den förväntade kvalitén får högre och högre krav. Det innebär i sin tur att som leverantör av tjänster, behöver vara kreativ och vara identifiera egenskaper som bidrar till en attraktiv kvalitet.

Om vi återgår till exemplet med hotellrum så var Internet något som för några år sedan var något som skapade en attraktiv kvalitet, idag är tillgång till Internet på hotellrum mer kopplat till en förväntad kvalitet. Om några år så kommer det förmodligen vara en nödvändig kvalitet för hotell.

Så ponera att ni som HR-avdelning ska göra en undersökning/workshop i  samband med verksamhetsplanen för att söka svar på vad verksamheten vill att ni ska fokusera på att leverera. Ställ er själva sedan frågan, vad har de svarat på?

  • Kunden kommer sällan uppge det som krävs för nödvändig kvalitet på varor/tjänster. Dessa egenskaper ska ”bara finnas till” och för leverantören ska dessa egenskaper också vara självklara. Nödvändig kvalité förebygger en missnöjd kund, men ger inte en tillfredsställd kund.
  • Kunden kommer uppge vad de förväntar sig (förväntad kvalitet). Kundundersökning ger således grunden för att uppfylla nödvändig kvalitet. Förväntad kvalité främjar en nöjd kund, men som nödvändigtvis inte återvänder till leverantören när behov uppkommer.
  • Kunden kommer inte uppge vad som krävs för attraktiv kvalitet, för de vet inte om dessa egenskaper. Det är dessa behov som leverantören måste identifiera för att bli framgångsrik. Attraktiv kvalité främjar en tillfredsställd kund som gärna återvänder till leverantören.

kvalitet

Källa:

Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. (5., uppdaterade och utök. uppl.) Lund: Studentlitteratur.