Läsvärt: HR-artiklar

Hej alla läsare! Jag vet att jag inte har varit särskilt aktiv den senaste tiden. Mitt mål har varit att en gång i månad göra ett inlägg. Nu räknar jag med att det tyvärr kommer bli mer sällan då jag behöver lägga mer tid på annat. Jag vill ändå passa på att rekommendera er att gå med i facebook-gruppen Evidensbaserad HR. Där lägger jag och andra in intressanta länkar och mycket annat kul. Välkomna!

Denna gång tänkte jag bidra med lite tips på intressanta artiklar (och en avhandling) inom olika områden. När jag skrivit mina böcker har jag under processens gång läst många bra, och mindre bra artiklar/avhandlingar etc. Här bjuder jag på några som väckte min uppmärksamhet lite extra.

Evidensbaserad HR

Det finns ganska många skrivna artiklar som berör evidensbaserad HR, många av dem har jag också använt i boken Evidensbaserad HR. Att antalet artiklar i temat växer kan spegla ett ökat intresse, i alla fall internationellt. Nu håller jag tummarna att ämnet också kan väckas i Sverige.

Becoming an evidence-based HR practitioner

Evidence-Based Management: Concept Cleanup Time?

Is HRM evidence-based and does it matter?

Why hr practices are not evidence-based

Using Evidence-Based Human Resource Practices for Global Competitiveness

The evidence-based management quiz

Myten om Hawthrone

Startskottet för HRM, och sedermera grunden för HR-arbetet, anses av många började genom de studier som gjordes mellan 1924-1933 på Western Electric. Som så mycket annat så har dessa ”studier” blivit fakta och har också gjort att vi idag har något som kallas hawtrhone-effekten. Problemet är att det finns mycket att önska gällande dem.

The “Hawthorne effect” is a myth, but what keeps the story going?
(klicka på ”Download” – gröna pilen)

Rekrytering

Rekrytering, och främst gällande urval, är nog det område där det finns mest HR-forskning på. Trots det så envisas vi inom HR-funktioner att inte använda oss av den kunskapen. Varför?

The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings

Employee selection: Mechanisms behind practitioners’ preference for hiring practices

Ledarskap

Ledarskap är ett stort och brett forskningsfält som ständigt vidgas och utvecklas. Därför kan det vara bra med en kunskapsöversikt. En ”trend” (ogillar egentligen det ordet…) som jag har uppmärksammat är att man har börjat intressera sig av betydelsen av att chefer/ledare är fysiskt hälsosamma. Därför lägger jag till två artiklar som berör det området.

Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap

Work stress and leadership development: The role of self-leadership,shared leadership, physical fitness and flow in managing demands and increasing job control

The Future of Leadership Development: The Importance of Identity, Multi-Level Approaches, Self-Leadership, Physical Fitness, Shared Leadership, Networking, Creativity, Emotions, Spirituality and On-Boarding Processes

Balanserat styrkort

Kanske en lite udda fågel i detta inlägg. Balanserat styrkort inte på något sätt något nytt. Och man kan fråga sig vad det har med HR att göra. Rätt använt kan ett balanserat strykort dock belysa vikten av att arbeta med HR-frågor. Det finns en mängd litteratur och artiklar om modellen. Denna är ganska praktiskt lagd och väckte min uppmärksamhet.

Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report

Annonser

UGL – ger den effekt?

UGL – Utveckling av Grupp och Ledarskap – är en av Sveriges mest använda och kända ledarskapsutbildning. Därför finns det risk att jag nu kommer kasta sten i glashuset och gör en del upprörda. UGL har funnits på den svenska marknaden i över 40 år och varje år investerar företag/organisationer miljontals kronor i UGL. 40+ år är lång tid och då är det rimligt att det också finns vetenskaplig evidens för att den ger effekt.

Nu går det inte att jämföra den versionen av UGL som fördes in Sverige på 1970-talet med den som genomförs idag. Detta på grund av att UGL genomgått flertal förändringar genom åren, vilket får konsekvenser när vi ska jämföra utvärderingar av UGL.

När man diskuterar effekt behöver vi få samsyn över begreppet. För att besvara den frågan behöver vi först kunskap om att det finns olika ”utvärderingsnivåer” och beroende av vilken nivå som utvärderingen fokuserar på får vi olika underlag/svar. En vedertagen modell (se Kirkpatrick & Kirkpatrick 2005) för utvärdering av utbildningsinsatser delar in utvärderingen i fyra nivåer:

  1. Intryck – hur deltagarna upplevde utbildningen
  2. Lärande – vad deltagarna lärt sig
  3. Beteende/tillämpning – hur utbildningen har påverkat beteenden/tillämpning
  4. Resultat – hur utbildningen lett fram till resultat i verksamheten

Läs gärna mer om utvärdering här

Nivå 1 – intryck – är det som oftast utvärderas. Det är enkelt och kräver inte så mycket tid eller energi. Det görs gärna genom att deltagarna får besvara en enkät i nära anslutning till utbildningens avslut. Det kan exempelvis vara frågor om olika moment i utbildningen, om man upplever sig ha lärt sig något till hur man har uppfattat utbildningsledarens pedagogiska förmåga. Denna utvärdering kan ge värdefullt underlag för att förändra utbildningens innehåll (förutsatt att man bearbetar underlaget med statistiska analyser), men säger samtidigt inget om vilken effekt den har gett på ledarskapet.

Nivå 2 – lärande – är kanske inte är helt optimalt för UGL, men inte omöjlig att utvärdera. Här räcker det inte med att fråga deltagarna om de har lärt sig något, eller kommer ha användning för den kunskap de har vunnit i och med utbildningen. Nivå 2 kräver att man kan påvisa ett faktiskt lärande. Detta görs oftast med hjälp av någon form av färdighetstest eller kunskapstest med syfte att utvärdera om deltagaren har uppnått önskad nivå av lärande. Det kan ibland innebära att man mäter kunskapsnivån före respektive efter utbildningen för att få fram skillnader.

Nivå 3 – beteende/tillämpning – är något som man bör utvärdera i alla typer av ledarskapsutbildningar, inklusive UGL. Här mäter man om utbildningen faktiskt gett effekt gällande beteende/tillämpning. Detta görs bäst genom att fråga chefens medarbetare, då det trots allt är de som är ”mottagare” av chefens ledarskap. Alternativt också chefens chef. Detta görs förslagsvis genom en enkät före utbildningen (typ 2 månader före) och ”samma” enkät efter utbildningen (typ 3-6 månader efter). Ett vanligt verktyg för detta är olika typer av så kallade 360-gradersenkäter.

Nivå 4 – resultat – kräver att man kan koppla beteenden till mått inom verksamheten. Exempelvis något mått i en medarbetarundersökning.

Frågan som jag finner intressant är om UGL bidrar till att chefen blir en bättre ledare. Med den utgångspunkten bör alltså chefens medarbetare vara dem som bäst bedömer detta, alltså en utvärdering på nivå 3. Det betyder självklart inte att man behöver, eller ska, hoppa över nivå 1 respektive 2 eller identifiera mått på nivå 4. Men dessa är inte i fokus för detta ändamål.

Hur ser det då ut på forskningsfronten gällande UGL? Om vi exkluderar utvärderingsuppsatser som exempelvis högskolestudenter har gjort så finns det mig veterligen bara en vetenskaplig studie som tangerat UGL (se Bergman 2009). Det är en delstudie som bygger upp en doktorsavhandling som pekar på att UGL kan öka deltagarens självsinsikt och kunskaper om grupprocesser, vilket kan vara ett steg på vägen till att också bli en bättre ledare. Men att UGL i praktiken leder till att en chef blir en bättre ledare finns det inga vetenskapliga belägg för. De uppsatser som högskolestudenter har genomfört har ett visst värde utifrån ett evidensbaserat förhållningssätt, men bör inte förväxlas med forskning ur denna aspekt. De uppsatser som finns inom området har haft deltagaren (chefen) som studieobjekt och främst haft fokus på dennes upplevelse av UGL (främst nivå 1), vilket tyvärr inte ger den kunskap som behövs för utröna effekt på nivå 3 i denna aspekt.

Men är inte UGL baserad på forskning och kvalitetsäkrad ur den aspekten? Det är den. Men det innebär inte att det garanterat någon effekt på nivå 3. Tillåt mig att raljera lite. Ponera att du är förkyld och bestämer dig att göra en ”förkylningsmix”. Du slänger ner Alvedon, hostmedicin, halstabletter och annat som har vetenskaplig grund. Du mixar och dricker upp det. Effekten av helheten kan ha:

  1. Ingen effekt
  2. Positiva (synergi)effekter
  3. Negativa effekter

Nu är inte mitt syfte att kasta en mörk skugga över UGL, många upplever sig få en god självinsikt efter utbidlningen. Men frågan återstår, vilken effekt finns för nivå 3?  År 2013 fick Försvarshögskolan (FHS) uppdraget att vetenskapligt utvärdera UGL (samt Utvecklade Ledarskap – UL). Resultatet ska presenteras år 2016. Försvarshögskolan skriver på deras hemsida:

”Även om kurserna tar sin utgångspunkt i vetenskapligt förankrade teorier behövs mer kunskap om vilken inverkan kurserna har på deltagarnas eget ledarskap och hur kunskaperna kommer till nytta i det dagliga arbetet. FHS påbörjar under 2013 en studie om hur UL respektive UGL påverkar deltagarnas upplevelse av sitt eget ledarskap liksom i vilken grad medarbetarna upplever förändringar i ledarskapet.”

Detta blir således den första vetenskapliga studien som kan kasta ljus om UGL ger effekt på nivå 3. Jag personligen tycker detta är mycket spännande och jag vet att det är fler än jag biter som på naglarna. Oavsett vad resultatet visar hoppas jag på fler vetenskapliga studier på UGL. I bästa fall får vi vetenskaplig stöd att den ger effekt på nivå 3, vilket vore önskvärt med tanke på hur mycket pengar som årligen investeras i UGL av olika företag/organisationer. Om vi inte kan se någon effekt, ja vad händer då? Kommer leverantörer minska sitt UGL-utbud? Kommer leverantörer dissekera studien som nu görs av FHS för att peka på alla ”brister” i studien och motivera att den inte kan användas som vetenskapligt stöd? Kommer vi se vad man ibland kallar argumentationsfel och så kallad Halmdocka? Eller kommer studien till en början uppmärksammas av media för att sedan ”läggas till handlingarna”, och vi  får status quo?

För alla HR-avdelningar inom företag/organisationer som idag erbjuder UGL till chefer, eller andra typer av ledarskapsutbildningar för den delen, vill jag ge er en utmaning. Och det är att, om ni inte redan gör det, börjar fundera på hur ni kan utvärdera nivå 3. Ta gärna hjälp av en kunnig person inom utvärdering och som också kan bearbeta data statistiskt för att få mer säkerställda resultat. För vilka beteenden ska cheferna ha? Hur ska tillämpningen av de kunskaper som de får från utbildningar se ut? På vilket sätt ska utbildningen påverka medarbetarna? Uppfattar medarbetarna att chefens ledarskap blivit bättre? På vilket sätt?

Referenser

Kirkpatrick, D.L. & Kirkpatrick, J.D. (2005). Evaluating training programs: the four levels. (3rd ed.) San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

Bergman D. (2009). Leadership development: A comparative evaluation of short-term and long-term programmes in Swedish health care. Doktorsavhandling. Stockholm: Karolinska institutet.

Recension av boken ”The Science of Leadership”

Om boken

The science of leadership, som är skriven på engelska, har ett evidensbaserat förhållningssätt och sammanfattar en mängd studier där forskare undersökt ledarskapets processer och påverkan. I boken får du ta del av frågeställningar som ”har ledarskapet betydelse”?, ”föds man som ledare eller formas man till ledare?” och ”har kön betydelse för ledarskapet?”. Läs mer

Fördelar

Boken täcker en bred flora och innehåller en stor mängd referenser. Det gör att du som vill ta del och fördjupa dig i studierna som Julian hänvisar till enkelt kan söka upp dem. Boken beskriver också många olika ”ledarskapsstilar”, och om du extra nyfiken på det transformativa ledarskapet är boken ett måste. Eftersom författaren inte eftersträvar att sälja någon form av koncept eller modell håller sig författaren sig objektiv och kritisk.

Nackdelar

Eftersom boken är på engelska är det positivt om man kan läsa akademisk engelska. För en del kan boken upplevas ”tung” då den har många referenser och använder sig av vetenskapliga termer. Dock har författaren lyckats göra om ”forskarspråk” till en mer lättläst version.

Slutsats

Om du jobbar med ledarskapsfrågor kan detta vara ”bibeln” som du väntat på. Skippa alla ledarskapsböcker med hittepå-modeller. Investera istället dina pengar i denna. Det är troligvis ingen bok du tar med dig till stranden och sträckläser. Men du kommer kunna använda boken som en uppslagsbok när du har behov av att läsa in dig gällande vad som ”funkar”, vad som är mer tveksamt och påvisa sådant som är vilseledande nonsens inom ledarskapsområdet.

Omdöme (max 5)

Användbar/praktisk: 4
Angelägen/betydelsefull: 5
Tillförlitlig/vetenskaplig: 5
Läsbarhet/begriplig: 3

Passar även på att skicka med en länk där författaren, Julian Barling, föreläser:

Blandat är bäst!

Detta inlägg blir lite annorlunda jämfört med mina tidigare. Jämställdhet och mångfald är för mig ett område som ligger mig varmt om hjärtat. Jag har tidigare berört området på bloggen (läs mer här). En läsare av denna blogg mejlade mig hennes examensuppsats (30hp) med titeln ”Ledningsgrupper med flera än en kvinna är effektivast – en jämförelse bland svenska börsbolag”. Ni hittar uppsatsen i helhet här

Hennes uppsats är intressant på många plan och därför bad jag henne att skriva en sammanfattning som jag med godkännande får dela här på bloggen.
______________________________________

”Traditionellt har den psykologiska forskningen fokuserat på individen. T.ex. finns det omfattande stöd för att generell begåvning hänger samman med goda arbetsprestationer. Men mycket av arbetet i dagens organisationer sker inte på individuell nivå utan på gruppnivå, och därför blir det intressant att se hur gruppsammansättningen kan hänga samman med gruppens prestation. En av de mest kritiska grupperna i en organisation är förstås ledningsgruppen.

Generellt visar forskning att en grupps effektivitet inte handlar om manligt och kvinnligt, det ena könet är inte bättre än det andra. Däremot kan gruppens sammansättning bidra till en ökad synergi i gruppen: En grupp behöver blandas för att individuella kompetenser och erfarenheter ska framträda och kunna användas mer effektivt.

För att undersöka om det stämmer genomförde jag en mätning av 31 ledningsgrupper i svenska börsbolag. Grupperna bedömdes ur perspektivet ”inre effektivitet” av 193 ledningsgruppsmedlemmar och ur perspektivet ”yttre effektivitet” av 63 styrelsemedlemmar. Resultaten visar att ledningsgrupper med två eller fler kvinnor är mer än 10 procent mer effektiva än ledningsgrupper med endast män, eller endast män och en kvinna. Resultaten är signifikanta både ur det inre och yttre perspektivet. Med andra ord ska vi sätta samman grupper med minst två representanter från varje kön.

Effektiviteten skattades utifrån fyra dimensioner. Blandade grupper fick markant högre resultat på dimensionen “Kompletterande kunskaper och erfarenheter”. Den mäter om gruppen låter nödvändiga kunskaper och erfarenheter uttryckas eller kort och gott: I grupper som är mer blandade får alla som har något viktigt att komma med också komma till tals. Fenomenet brukar beskrivas som ”group think” i andra sammanhang: I en homogen grupp där vi liknar varandra blir vi också åsiktsmässigt mer lika varandra, och vi låter bli att sticka ut med avvikande åsikter. Det sker omedvetet och påverkar alltså om individen fullt ut uttrycker sin kompetenspotential. I en blandad grupp är det enklare att gå mot strömmen. Det tycks som att vi tänker ”i den här gruppen är vi olika. Därför kan det inte vara några problem om jag säger att jag inte håller med”.

Resultatet bekräftar teorin om en ökad effektivitet i blandande grupper. För att undvika ”group think” och onödiga effektivitetsbrister behövs nya metoder för rekrytering till homogena grupper. Det finns olika sätt att närma sig problemet. En lagstadgad inkvotering av kön i minoritet är förstås en väg. En annan är att skapa samhälleligt tryck, dvs. att genom goda exempel i media, forskning och utbildning, bilda opinion för och kunskap kring blandade grupper. En tredje väg är psykologiska urvalsmetoder. Eftersom vi vet att vi tenderar att rekrytera de som liknar oss själva (läs: män rekryterar män) så bidrar metoderna med att fokusera på kompetenspotential.  När vi rekryterar på t.ex. personlighetsmässiga kompetenser, motivationsfaktorer eller begåvning, leder det på ett naturligt sätt till en ökad mångfald. Detta då vi flyttar fokus från ovidkommande faktorer till det som verkligen driver prestation.”
______________________________________

Matilda Sandström är psykologkonsult på cut-e i Stockholm, där hon arbetar med implementering av kompetensbaserade urvalsmetoder hos samarbetspartners.

Belöningssystem – aspekter och tankar

Belöningar är ett av de tydligaste verktygen för en organisation att kommunicera vad som är viktigt (Cacioppe 1999). Om företag vill främja samarbete måste de således sätta upp mål som stödjer samarbete och införa kollektiva eller gruppbaserade belöningssystem som går i linje med detta. Som chef är det viktigt att känna till hur belöningssystem påverkar beteenden eftersom detta kommer att påverka relationen och ”kontraktet” mellan medarbetare och företag. Belöningens inverkan på beteenden är också kopplat till medarbetares värdering av belöningen. Ju högre medarbetaren värderar belöningen desto mer troligt är det att hon eller han fortsätter med handlingen som ledde till belöningen. Belöningssystem ger också signaler till omvärlden och kan öka eller minska organisationens attraktivitet.

Belöningssystem påverkar förutom motivation även förtroende för organisationens ledarskap (Leana & Florkowski 1992). Om belöningar tilldelas rättvist ökar förtroendet till arbetsledaren. Om belöningar istället delas ut subjektivt utifrån arbetsledarens eget tycke minskar förtroendet. Adekvat belöning av medarbetarnas insatser har också visat sig ha effekt på frisknärvaro (Dellve m fl. 2007).

För att ett belöningssystem ska fungera adekvat måste det revideras, uppdateras och hållas aktuellt. Detta blir ofta naturligt om belöningssystemet är knutet till organisationens mål och strategier som kan förändras årligen. Andra faktorer som kan påverka en nödvändig revision är:

  • ändrade eller nya lagar
  • nya avtal mellan arbetsgivare och fackliga organisationer
  • trender i samhället
  • människors inställning till olika belöningar

När belöningssystemet revideras är det viktigt att identifiera vilka nyckelresultat och beteenden som organisationen behöver för att bli framgångsrik. Belöningarna måste också anpassas till den kultur och de värderingar som organisationen vill uppnå.

Vilken typ av belöningssystem som är adekvat är delvis beroende på vilka typer av arbetsuppgifter som ska utföras. Vid arbetsuppgifter där alla har eget ansvar för ett visst arbetsmoment där slutprodukten är lika med summan av samtliga medarbetarnas delar (komplementär arbetsuppgift) kan ett individuellt belöningssystem vara adekvat. När arbetsgruppens slutprodukt istället innehåller delar vilka är beroende av varandra som en helhet, så som vid konjunktiva och kompensatoriska arbetsuppgifter, kan ett kollektivt belöningssystem vara bättre. I verkligheten är det sällan ”antingen eller” där alla arbetsuppgifter är komplementära eller konjunktiva. Oftare finns det en blandning av olika typer av arbetsuppgifter vilket betyder att medarbetarna är mer eller mindre beroende av helheten. Därför behövs det ofta både individuella och kollektiva belöningssystem för att skapa förutsättningar för framgångsrika arbetsplatser.

En aspekt att bära med sig gällande belöning är också det som Dan Pink i följande föreläsning belyser, om belöning får för stort fokus kan det också minska vår kreativitet när vi ska utföra arbetsuppgifter:

Referenser

Cacioppe, R. (1999). Using team – individual reward and recognition strategies to drive organizational sucsess. Leadership & organization development journal, 20(6), 322-331.

Dellve, L., Eriksson, J. & Villhelmsson, R. (2007). Assessment of long-term work attendance within human service organisations. Work, 29(2), s. 71-80.

Leana, C. R. & Florkowski, G. W. (1992). Employee involvement programs: integrating psychological theory and management practice. Research in personnel and human resources management, 10, s. 233-270.

Ledarskaps-/chefsprogram – ger de effekt?

Många företag har någon form av ledarskaps-/chefsprogram. Hur ambitiösa dessa är varierar stort. Men ger de effekt? Och vad ska man träna chefer på? Day (2000) går bland annat igenom vanliga områden som ledarskaps-/chefsprogram innehåller. Exempelvis feedbackövningar, coachning och mentorskap. Han konstaterar bland annat att feedbackövningar i sig inte direkt ger någon positiv effekt. Faktum är att över 1/3 av alla feedbackinterventioner har visat att det kan leda till oönskade effekter. 360-feedback är ett vanligt verktyg för att skapa ökad medvetenhet, men kan endast ge positiv effekt om personen är beredd att acceptera feedbacken som relevant och användbar samt vara öppen för förändring. Mentorskap innebär ofta att man ”parar ihop” en erfaren chef med en mer junior chef. Mentorskap kan ha goda effekter eftersom det ger juniora chefer möjlighet att utveckla en mer sofistikerad och strategisk perspektiv på organisationen som helhet. En risk som finns gällande mentorskap är att den juniora chefen blir ”överberoende” av sin mentor och mindre säker i sina beslut då hen först vill bolla den med sin mentor. En situation som kan upplevas som frustrerande för medarbetarna.

I en rapport från McKinsey (Gurdijian m fl. 2014) redovisas att företag i USA spenderar årligen 14 billioner dollar på ledarskaps-/chefsprogram. Den stora risken som de rapporterar är att många företag tar koncept från varandra med tron att ”one size fits all” eller att man tror att det finns en form av best practice. Ett annat problem är att många ledarskaps-/chefsprogram bedrivs i klassisk ”skolanda” där cheferna lyssnar och föreläsaren berättar. Cheferna tar då till sig ungefär 10 procent av vad de hör. I rapporten lyfts också att de flesta företag gärna berättar att ledarskapsprogram är viktigt att ha, samtidigt som väldigt få kan visa det påverkar företagets resultat. Utvärderingar av ledarskaps-/chefsprogram byggs (tyvärr) allt för ofta upp på att man endast frågar deltagarna direkt efter utbildningen om vad de tyckte, vilket i princip inte ger någon återkoppling på effekt. Här behövs betydligt bättre utvärderingsmodeller som mäter olika ”nivåer” av både tyckande men också effekter (se exempelvis Kirkpatricks fyra nivåer)

Alltså, för att utveckla ett ledarskaps-/chefsprogram krävs delvis en medvetenhet om vad man kan förvänta sig utifrån vad man ”stoppar in”. Att bara att träna chefer i feedback leder automatiskt inte till att de får bättre ledarskap. Det krävs också en avvägning och en förståelse att olika moment kan påverka en helhet, vilket synliggörs i exempelvis Abbas och Qyaqoobs studie (2009) som har visat på synergieffekter av olika faktorer (delar i ett ledarskaps-/chefsprogram) och påverkan på medarbetares arbetsprestation. Likaså behöver företag bli bättre på att genomföra utvärderingar. Att fråga vad chefer tyckte direkt efter ett delmoment i ett ledarskaps-/chefsprogramger ger knapphändig information och ingen kunskap om effekter. Förslagsvis kan företag använda sig av beprövade modeller (exempelvis transformational leadership, se den svenskanpassade modellen ”Utvecklande ledarskap”) som en basplatta i deras ledarskaps-/chefsprogram och sedan komplettera med företagsspecifika moment/moduler som effektutvärderas. Slutligen bör man också koppla ihop ledarskaps-/chefsprogram med företagets värdegrund. Något jag tidigare har skrivit om (läs Kultur, ledarskap och sammanhang).

Referenser

Abbas, Q. & Yaqoob, S. (2009). Effect of leader shop development on employee performance in Pakistan. Pakistan economic and social review, 47(2), s. 269-292.

Day, V.D. (2000). Leadership development: a review in context. Leadership quarterly, 11(4), s. 581-613

Gurdjian, P. & Halbeisen, T. & Lane, K. Why leadership-development program fail. McKinsey quarterly, January, 2014.

Den vältränade ledaren. Nya krav för att bli chef?

Har det någon betydelse om chefen är i god fysisk form och tränar regelbundet? Det finns evidens som antyder på det. I Pearce (2007) artikel som ämnar att bredda synen på ledarskapsutveckling anser man att fysisk hälsa/form bör få större uppmärksamhet. Detta är delvis beroende av att hantera stress är framgångsrik faktor för ledare och eftersom fysisk träning underlättar både hanteringen men också återhämtningen bör vanor för fysisk träning vara något som bör beaktas när man anställer en chef men också i ledarskapsutveckling.

“As such, physical fitness seems to be another good candidate for incorporation into leadership development efforts.”

I en annan artikel (Lovelace m fl. 2007) beskrivs också att en god fysisk form och träning (physical fitness) är en förutsättning för chefer i deras roll:

“We contend that physical fitness is a fundamental way to build good physical, psychological and social resiliency and therefore is an important way for the leader to sustain healthful regeneration. Building resiliency through physical fitness is especially important for leaders in high demand jobs because physically fit leaders have been found to have increased stamina and mental focus”

Chefens arbetsprestation beskrivs också kunna främjas genom en god fysisk form och regelbunden fysisk aktivitet:

”Physical fitness builds physical resiliency in the leader through an improved ability to perform tasks and the prevention of disease. Tasks are easier to perform due to several specific physiological outcomes of physical fitness: increased oxygen uptake, lower resting heart rate and increased heart strength, lower heart rate during physical activity, decreased onset of fatigue, faster recovery time after physical exertion, and an increase in fat-burning enzymes.”

Det finns även en studie som pekar på att chefer bedömer sina överordnande chefer med högre poäng i olika mätinstrument gällande ledarskap om hen tränar aktivt/är i god fysisk form (McDowell-Larsen et al. 2002).

“Overall, these data indicate that engaging in regular exercise is positively correlated with how others rated executives on various leadership indices.”

Chefen som förebild gällande att träna regelbundet har nog aldrig varit mer betydande. Frågan är om det i huvudtaget är möjligt att ställa det som krav eller åtminstone som meriterande i en annons? Och skulle det vara möjligt att bygga in träning och hälsa i ett ledarskapsutvecklingsprogram? Vad tror ni?

Källor

Pearce, C.L. (2007). The future of leadership development: The importance of identity, multi-level approaches, self-leadership, physical fitness, shared leadership, networking, creativity, emotions, spirituality and on-boarding processes. Human resource management review, 14(4), s. 355-359

Lovelace, K.J., Manz, C.C. & Alvesm, J.C. (2007). Work stress and leadership development: The role of self-leadership, shared leadership, physical fitness and flow in managing demands and increasing job control. Human resource management review, 17, s. 374-387.

McDowell-Larsen, S. Kearney, L. & Cambell, D. (2002). Fitness and leadership: is there a relationship?: Regular exercise correlates with higher leadership ratings in senior-level executives. Journal of managerial psychology, 17(4), s. 316-324.

Svenskt ledarskap

Finns det något som skulle kunna benämnas som ett svenskt ledarskap och vad skulle den svenska arbetsledaren karaktäriseras av? I en litteratursammanställning har Döös och Waldenström (2008) skildrat ”den goda ledaren i Sverige” som en person som arbetar särskilt med kommunikation så som dialog och förmedlar organisationens vision. Den goda arbetsledaren i Sverige fokuserar också på att skapa engagemang och meningsfullhet i arbetet och arbetar för att skapa en gemensam riktning som görs genom att bryta ner visionen till verksamhetsnära mål som. Karaktäriskt i den svenska ledarskapstraditionen är en vilja att ge stort handlingsutrymme och ha förväntning på att medarbetare tar initiativ och att de gör självständiga beslut (jämför gärna med Teori X och Teori Y). Jönsson (1995) skriver att det svenska ledarskapet präglas av ett relationsfokuserat ledarskap genom samråd, informella samtal och facklig samverkan. Det svenska ledarskapet arbetar också för praktiska lösningar och har en vilja att vara modern och tar snabba och sakliga beslut. Nyberg (2008) skriver i sin kunskapsöversikt att den svenska arbetsledaren vill att medarbetarna ska vara delaktiga i beslutsfattande, hon eller han har fokus på interpersonella relationer, är förändringsorienterad, har en rädsla för konflikter och att det är vanligt att arbetsledaren lutar sig mot formella regler.

Idealet för det svenska ledarskapet har beskrivits av Backström och kollegor (2008) som menar att arbetsledaren delar med sig av sin makt och litar på medarbetarnas ansvarstagande och initiativförmåga. Grundvärderingarna bottnar utifrån ett demokratiskt perspektiv där varje medarbetare ska bli sedd och erhålla ett personligt mervärde av sitt arbete.

Källor

Backström T. Granberg, O. & Wilhelmson, L. (2008). Alternativa former av ledarskap. En kunskapsöversikt om chefers ledarskap. I: Döös, M. & Waldenström, K. (red.). Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. s. 21-112 VINNOVA-rapport 2008:15.

Döös, M. & Waldenström, K. (red.) (2008). Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. VINNOVA-rapport 2008:15.

Jönsson, S. (1995). Goda utsikter – Svenskt management i perspektiv. Stockholm: Nerenius & Santerus Förlag.

Nyberg, A. (2008). Det goda chefskapet. Organisatorisk effektivitet och anställdas hälsa. En kunskapsöversikt.  I: Döös, M. & Waldenström, K. (red.). Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. s. 112-209. VINNOVA-rapport 2008:15.

Kultur, ledarskap och sammanhang

De flesta (större) organisationer arbetar med kulturfrågor där man vilar på en värdegrund eller värderingar som botten. Olofsson (2010) definierar organisationskultur som beteenden vilka systematiskt har förstärkts eller försvagats över en längre tid. Organisationskulturen blir på så sätt synlig genom de upprepade beteenden som genomsyrar organisationen

Organisationens värdegrund/värderingar ligger ofta till grund för vad man kallar medarbetarskap. Den är också mångt och mycket grundplattan för den psykosociala arbetsmiljön eftersom värdegrunden/värderingarna beskriver vad som förväntas av oss som medarbetare. Värdegrunden/värderingarna uttrycks ofta genom ett fåtal ord, exempelvis helhetssyn, nytänkande, medmänsklighet, ansvarstagande etc. Jag kommer fortsättningsvis kalla dessa för Y. Det många organisationer ”glömmer” är att konkritisera sin sina Y:n med beteenden, och precis som Olofsson poängterar är det just beteendena som formar och spelgar organisationskulturen.

Värderingar/värdeord Beteenden
                  Y Beteenden
                  Y   Beteenden
                 Y Beteenden

Det är inte förens man har tydliggjort beteenden, dvs vad respektive Y står för som man faktiskt kan använda kulturen som ett styrmedel och som en del i lönepolitiken. Det är inte endast prestation som bör värderas, utan också hur man som medarbetare ”är”.  Det finns risk att de som presterar bra, men inte lever upp till organisationens Y blir arbetsmiljörisker för övriga.

Men hur får man ihop organisationens kultur med ledarskapet? De flesta organisationer har ofta någon form av ledarskapsfilosofi/ledarskapspolicy/ledarskapskriterier. För att kunna länka ihop ledarskapet med kulturen behöver ledarkapsgrunden konkretiseras ner till sin kärna, precis som man gör med sin värdegrund/värderingar. Man behöver således få ut ledarskapets Y, vi kallar det här X. När man vet vilka Y som organisationen ska andas och vilka X som chefer ska efterleva behöver man i nästa steg sätta in dessa i ett sammanhang och koppla dessa till beteenden.

Ledarskap/Kultur (medarbetarskap)                 Y                 Y                   Y
                      X Beteenden Beteenden Beteenden
                      X Beteenden Beteenden Beteenden
                      X Beteenden Beteenden Beteenden

Genom att sätta in Y och X i en matris och med hjälp av exempelvis en workshop, tillsammans med chefer, skyddsombud och fackliga organisationer, kan man  verka fram vilka beteenden som respektive Y och X står för i relation till varandra.  Därmed har vi skapat en guidning för vilka beteenden en chef ska ha för att verka som ledare inom organisationskulturen. Det är då vi kan börja prata om chefsledarskapet i en organisation. I många fall delar man inte upp begreppen chefskap och ledarskap.  Ett förslag på uppdelning är:

Chef/Chefskap Ledare/Ledarskap
Uppgifter
Budgetera
Planera
Skapa strukturer
Bemanna
Förvalta
Kontrollera
Egenskaper
Uppgiftsorienterad
Problemlösande
Göra saker rätt
Stabilitetssökande
Uppgifter
Kommunicera vision
Genomföra förändringar
Motivera
Inspirera
Tillfredsställa behov
Vägleda
Egenskaper
Relationsorienterad
Processfokuserad
Göra rätt saker
Förändringsbenägen  

(Källa: Tangen 2013)

Jag vill dock belysa att om man ska göra en uppdelning bör man se chefskap och ledarskap som ett komplement till varandra, det ena utesluter inte det andra eftersom båda behövs för att bli framgångsrik. Vilken av parametrarna vikten skall läggas på beror på situation, arbetsgruppens mognad och andra omständigheter.

Okej, nu har vi alltså en tydlig bild av vilka beteenden som en chef/ledare ska ha i en organisation genom att korsbefrukta Y och X med beteenden.  Nästa steg blir att se över vilka chefs/leadarskapsutbildningar som organisationen behöver. Ett enkelt sätt att tänka är att dela upp utbildningarna i ”ledarskap” och ”chefskap” och placera in de utbildningar som organisationen har. Exempelvis arbetsmiljöutbildning som är en mer fokuserad chefsutbildning än en ledarskapsutbildning, liksom som arbetsrättutbildning. Dessa är mer knutna till arbetsgivarrollen. Sen har vi kanske utbildningar som coachning och UGL, som är mer ledarskapsutbildningar. Genom att placera in utbildningarna i figuren nedan kan vi skapa två kluster. Ett kluster som representerar basutbildningen som alla chefer behöver gå, och ett kluster för utvecklingsutbildningar som är mer behovsstyrda utifrån exempelvis chefens utvecklingssamtal och vad medarbetarundersökningar påvisar. Sen finns det inga vättentäta skott mellan dessa två kluster, men modellen hjälper till med en struktur för de utbildningar som erbjuds.

utbildning

Efter man kartlagt utbildningarna blir nästa steg att koppla dessa till Y och framför allt X. De utbildningar som inte har någon koppling bör kanske tas bort(?). Genom att koppla utbildningarna till Y och X kan man på ett överskådligt sätt se vilka utbildningar som behövs för att skapa den ”rätta kulturen” och chefsledarskapet, och vilka som inte ligger i linje med varken X eller Y.

Källa

Olofsson, R. (2010). Beteendeanalys i organisationer: handbok i OBM. Stockholm: Natur & kultur.

Tangen, H. (2013). Framgångsrika arbetsplatser – en bok om human resurshantering. Leksand: Prolead förlag