Många företag har någon form av ledarskaps-/chefsprogram. Hur ambitiösa dessa är varierar stort. Men ger de effekt? Och vad ska man träna chefer på? Day (2000) går bland annat igenom vanliga områden som ledarskaps-/chefsprogram innehåller. Exempelvis feedbackövningar, coachning och mentorskap. Han konstaterar bland annat att feedbackövningar i sig inte direkt ger någon positiv effekt. Faktum är att över 1/3 av alla feedbackinterventioner har visat att det kan leda till oönskade effekter. 360-feedback är ett vanligt verktyg för att skapa ökad medvetenhet, men kan endast ge positiv effekt om personen är beredd att acceptera feedbacken som relevant och användbar samt vara öppen för förändring. Mentorskap innebär ofta att man ”parar ihop” en erfaren chef med en mer junior chef. Mentorskap kan ha goda effekter eftersom det ger juniora chefer möjlighet att utveckla en mer sofistikerad och strategisk perspektiv på organisationen som helhet. En risk som finns gällande mentorskap är att den juniora chefen blir ”överberoende” av sin mentor och mindre säker i sina beslut då hen först vill bolla den med sin mentor. En situation som kan upplevas som frustrerande för medarbetarna.

I en rapport från McKinsey (Gurdijian m fl. 2014) redovisas att företag i USA spenderar årligen 14 billioner dollar på ledarskaps-/chefsprogram. Den stora risken som de rapporterar är att många företag tar koncept från varandra med tron att ”one size fits all” eller att man tror att det finns en form av best practice. Ett annat problem är att många ledarskaps-/chefsprogram bedrivs i klassisk ”skolanda” där cheferna lyssnar och föreläsaren berättar. Cheferna tar då till sig ungefär 10 procent av vad de hör. I rapporten lyfts också att de flesta företag gärna berättar att ledarskapsprogram är viktigt att ha, samtidigt som väldigt få kan visa det påverkar företagets resultat. Utvärderingar av ledarskaps-/chefsprogram byggs (tyvärr) allt för ofta upp på att man endast frågar deltagarna direkt efter utbildningen om vad de tyckte, vilket i princip inte ger någon återkoppling på effekt. Här behövs betydligt bättre utvärderingsmodeller som mäter olika ”nivåer” av både tyckande men också effekter (se exempelvis Kirkpatricks fyra nivåer)

Alltså, för att utveckla ett ledarskaps-/chefsprogram krävs delvis en medvetenhet om vad man kan förvänta sig utifrån vad man ”stoppar in”. Att bara att träna chefer i feedback leder automatiskt inte till att de får bättre ledarskap. Det krävs också en avvägning och en förståelse att olika moment kan påverka en helhet, vilket synliggörs i exempelvis Abbas och Qyaqoobs studie (2009) som har visat på synergieffekter av olika faktorer (delar i ett ledarskaps-/chefsprogram) och påverkan på medarbetares arbetsprestation. Likaså behöver företag bli bättre på att genomföra utvärderingar. Att fråga vad chefer tyckte direkt efter ett delmoment i ett ledarskaps-/chefsprogramger ger knapphändig information och ingen kunskap om effekter. Förslagsvis kan företag använda sig av beprövade modeller (exempelvis transformational leadership, se den svenskanpassade modellen ”Utvecklande ledarskap”) som en basplatta i deras ledarskaps-/chefsprogram och sedan komplettera med företagsspecifika moment/moduler som effektutvärderas. Slutligen bör man också koppla ihop ledarskaps-/chefsprogram med företagets värdegrund. Något jag tidigare har skrivit om (läs Kultur, ledarskap och sammanhang).

Referenser

Abbas, Q. & Yaqoob, S. (2009). Effect of leader shop development on employee performance in Pakistan. Pakistan economic and social review, 47(2), s. 269-292.

Day, V.D. (2000). Leadership development: a review in context. Leadership quarterly, 11(4), s. 581-613

Gurdjian, P. & Halbeisen, T. & Lane, K. Why leadership-development program fail. McKinsey quarterly, January, 2014.